Faut-il s'intéresser à une croissance externe dans une conjoncture atone ? N’est-ce pas un des seuls moyens de générer de la croissance ? Les temps difficiles ne sont-ils pas aussi des temps d’opportunités ?
Une acquisition d’entreprise insuffle une nouvelle dynamique de développement et a une portée stratégique sur le long terme. Elle est toujours aussi accompagnée d'incertitudes et risques qu'il faut savoir appréhender.

Quelles sont les qualités nécessaires pour concrétiser une opération de croissance externe ?
Le repreneur est réactif, ouvert, curieux, disponible, transparent et très persévérant. Il peut se permettre de consacrer du temps à l’étude de dossiers. Il comprend les situations. Il « sent » l’intérêt stratégique d’un dossier et il sait se projeter sur le long terme. Il a confiance dans sa capacité d’action et sait assumer les risques de l’entreprenariat.

Comment faut-il procéder ?
Le repreneur définit un panel d’activités cibles offrant des diversifications et synergies avec son entreprise. Il sait quelle est la typologie d’entreprises à cibler qui combine des critères d’activités, CA, effectif, situation financière, localisation géographique… Il communique sur sa volonté de croissance externe dans ses réseaux et auprès de ses partenaires, clients, fournisseurs, sous-traitants, concurrents… Il n’oublie pas d’en parler aux professionnels des fusions et acquisitions d’entreprises, banquiers, décideurs des chambres consulaires…. Il consulte régulièrement les sites spécialisés dans les cessions d’entreprises, comme par exemple FUSACQ. Toutes ces démarches font qu’il sera identifié et consulté quand une opportunité de reprise d’entreprise se présentera.

Que peut-on dire sur les risques des opérations ?
Une croissance externe n’est pas sans risque. Le plus difficile pour le repreneur est d’appréhender la culture de l’entreprise à reprendre, la part d’intuitu personae du cédant et le niveau probable de la baisse d’activité après le départ de l’ancien dirigeant. Au stade de la décision d’acquisition prenant en compte tous les paramètres, la frontière est très ténue entre le « go » ou le « no go ». Les repreneurs aguerris disent qu’il faut attendre plusieurs années avant de savoir si l’opération de croissance externe est réussie. En amont de la décision, il faut soumettre le business plan de la reprise à une sorte de " crash test ". Est-il possible de s’en sortir dans un scénario où tous les obstacles se cumulent avec un coût de reprise plus élevé que prévu, une rentabilité plus faible et une mise en œuvre du projet prenant beaucoup plus de temps ?

Quel est le profil de ceux qui reprennent aujourd'hui ?
On rencontre des dirigeants d'entreprises en recherche de croissance externe dans toutes les tranches d'âge. Ils ont une culture de veille permanente d'opportunités d'acquisitions ou prises de participations. Ces entrepreneurs ont les moyens de leur ambition. Ils ont souvent un coup d'avance pour l'ingénierie financière des dossiers avec l'implication de leurs experts comptables, fiscalistes, banquiers prêteurs, fonds d'investissement... La plupart ont une organisation de ressources humaines capable de faire face à un surcroît de travail et au travail rigoureux de suivi des sociétés reprises.

Quelles sont les tendances actuelles du marché ?
Il y a une diminution des entreprises « vendables ». D'une part du fait de la situation financière difficile d'un grand nombre de PME et PMI à céder et d'autre part parce que l’écart de valorisation entre les attentes des cédants et l’offre " finançable " des repreneurs ne cesse de s’accroître. Les acquéreurs sont moins nombreux et beaucoup plus exigeants et aguerris que par le passé. Ils éliminent d’emblée les entreprises qui ne sont pas proposées à des conditions de marché. Ils savent qu’il y a aujourd’hui des opportunités d’entreprises en difficulté à reprendre avec un ticket de reprise assez faible. D’un autre côté, on continue à avoir des valorisations élevées (et déconnectées des paramètres financiers) pour les opérations d'acquisitions dans une logique de conquêtes de parts de marché. Les entreprises cédées dans ces conditions (elles sont généralement dans une niche d'activité récurrente et faiblement exposée à la concurrence) peuvent se vendre chères et cela s’avère quand-même une bonne opération pour les repreneurs.

Quelles sont les évolutions concernant la génération des cédants ?
Les cabinets de fusions acquisitions voient apparaître une nouvelle génération de jeunes cédants qui veulent vendre rapidement sans attendre le moment de la retraite. Ces dirigeants sont moins attachés à leur entreprise et veulent pouvoir se consacrer à d’autres projets personnels ou professionnels.

On s’achemine petit à petit vers la fin de la génération d’entrepreneurs ayant une culture paternaliste. L’augmentation de l’espérance de vie permet aux dirigeants de rester plus longtemps en poste, mais cette situation tend à être défavorable à l’entreprise qui ne se remet plus suffisamment en question ou qui ronronne en étant tirée vers le bas. Beaucoup de chefs d’entreprises de la génération qui part en retraite doivent vendre aujourd’hui, à un moment très difficile de l’existence de leur société. Il est important qu'ils se fassent aider pour atteindre cet objectif et assurer la pérennité de leur entreprise. C'est un travail d'équipe. La mise en œuvre d’une démarche réfléchie, proactive, méthodique, pragmatique et persévérante est toujours la condition de base et la clé du succès pour réussir à vendre une entreprise !

Jean-Yves LESTRADE, conseil et rapprochement d’entreprises (06 08 31 68 86)