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DIRIGEANTS DE PME,
QUELLE EST VOTRE STRATEGIE DE CROISSANCE EXTERNE ?

Actuellement, en France, la croissance économique est faible sur de nombreux segments de marché, en particulier les segments de marché arrivés à maturité ; sur de tels segments, compte tenu de la concurrence, il n’est pas facile pour une PME de réaliser de la croissance organique via par exemple le gain de nouveaux clients ou le lancement de nouveaux produits ou services.

Or, avec la progression de la mondialisation, la croissance constitue pour de nombreuses PME un enjeu vital.Pour ces PME, la croissance externe peut constituer un bon moyen pour se développer plus rapidement.

Il existe au plan stratégique plusieurs types de croissance externe.

La croissance externe "horizontale" :
Dans cette logique d’intégration horizontale, la PME investisseuse reprend une cible de même métier ou d’un métier approchant ; la cible peut être un concurrent frontal, ou bien être positionnée sur un segment de marché complémentaire en termes de typologie de clients ou de géographie, ou bien disposer de produits et services complémentaires par rapport à ceux de la PME investisseuse, ou bien disposer de marques à fort potentiel, ou bien disposer de compétences ou de technologies spécifiques dont la PME investisseuse ne dispose pas, etc.
Dans un tel cas de figure, la PME investisseuse est généralement susceptible de pouvoir développer de larges synergies lors de l’intégration de la cible.
En effet, d’une part la PME investisseuse peut espérer développer des synergies commerciales via le croisement des clients et des produits et services des deux entités, et via la conquête de nouveaux clients du fait d’une gamme de produits et services plus large et plus cohérente et du fait d’une taille supérieure permettant l’accès à de plus gros contrats.
D’autre part la PME investisseuse peut espérer développer des synergies d’exploitation via le croisement des compétences des deux entités, via l’optimisation de l’utilisation des capacités de production des deux entités, ou encore via l’accroissement du pouvoir de négociation des achats découlant de la combinaison des besoins de la cible avec ceux de la PME.
Enfin, la PME investisseuse peut espérer développer des synergies de structure en faisant des économies en termes de coûts administratifs et de coûts de management.

La croissance externe "verticale" :
Dans cette logique d’intégration verticale, la PME investisseuse reprend une cible dont le métier est situé en amont ou en aval de son propre métier, par exemple de manière à sécuriser des approvisionnements en termes d’accès aux ressources ou bien de maîtrise des prix d’achat, ou encore de manière à sécuriser un réseau de distribution en termes d’accès aux clients finals ou bien de maîtrise des prix de vente à ces derniers.

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Dans un tel cas de figure, les synergies ne sont généralement pas très importantes, et il faut prendre garde aux contre-synergies (la PME investisseuse devenant la concurrente de certains de ses clients ou de certains de ses fournisseurs…).

La croissance externe "conglomérale" :
Dans cette logique purement financière, la PME investisseuse reprend une cible non pas parce qu’elle espère développer via son intégration d’importantes synergies, mais parce que l’acquisition de la cible lui semble constituer en soi un bon placement financier, même si le métier de la cible n’a rien à voir avec son propre métier.
Dans un tel cas de figure, les synergies sont généralement limitées.

La croissance externe "politique" :
Dans cette logique, la PME investisseuse reprend une entreprise en difficulté pour "plaire" à des instances politiques, dans l’espoir d’obtenir plus facilement à l’avenir certaines commandes publiques.
Dans un tel cas de figure, il s’avère souvent que la reprise crée finalement fort peu de valeur pour la PME investisseuse, voire qu’elle en détruise.

Cela dit, la réussite d’une opération de croissance externe nécessite a minima la réalisation des deux conditions clés suivantes :

 Il est d’abord préférable que la PME investisseuse ait déjà atteint une certaine vitesse de croisière dans son développement, et qu’elle ait déjà une structure relativement solide tant en termes financiers qu’en termes de management, de manière à être à même de mettre au point une stratégie de croissance externe à la fois fondée stratégiquement et finançable financièrement, et de manière à être à même le moment venu de procéder à une intégration adaptée de la cible,

 Il est ensuite fondamental que la PME investisseuse ne paie pas la cible trop cher en regard du prix de marché de la cible en "stand alone" et en regard des synergies susceptibles de pouvoir être dégagées lors de l’intégration de cette dernière.
En synthèse, une croissance externe bien maîtrisée est l’un des meilleurs moyens pour accélérer le développement de votre entreprise.
Un prochain article des mêmes auteurs exposera aux dirigeants de PME une solution performante d’accompagnement pour réussir leur croissance externe.

Françoise Louvel Cabinet Discern Partners
et Jean Rias Cabinet Arkarys