Le ou les cédants ont mis en place une organisation interne que le repreneur découvre au fur et à mesure, une fois les actes d’acquisition signés.

Toutefois, il est essentiel de prendre connaissance des grands axes de l’organisation de la cible, notamment pour :

- anticiper les coûts à venir ;

- identifier des faiblesses susceptibles d’avoir une incidence sur la valorisation.


Anticiper les coûts à venir

Les minima à connaître dans l’organisation résident dans la structure de personnel et les éventuels recours à des tiers pour effectuer des travaux ou des tâches liées à l’exploitation courante de l’activité. En fonction de la description de cette organisation, le repreneur peut identifier des éventuels coûts supplémentaires à prévoir ou à l’inverse des lieux d’économies à réaliser.

Le repreneur doit se faire expliquer l’organisation de l’entreprise, en matière commerciale, comptable, de gestion des ressources humaines et financières. Dans le cadre de l’audit d’acquisition, une analyse plus fine de la réalité de cette organisation doit être menée, soit par un expert-comptable, soit directement par le repreneur.



Identifier les faiblesses dans l’organisation de la cible

L’évaluation de l’entreprise et par conséquent la fixation du prix d’acquisition reposent toujours, ne serait-ce qu’en partie, sur des données comptables. Le repreneur doit être en mesure d’apprécier l’organisation du service comptable pour pouvoir porter un jugement sur la qualité de l’information sur laquelle il va devoir négocier.

De plus, comprendre l’organisation comptable et financière d’une société sert au repreneur dans le cadre de l’établissement de son business plan – qui, lui aussi, est élaboré à partir des données comptables. Le repreneur peut ainsi apprécier si l’entreprise dispose des outils de gestion adéquats, ou si elle suit ses résultats. Une cible qui ne peut produire ses comptes que 3 (voire 4) mois après la clôture annuelle et qui ne peut pas fournir d’autres informations comptables que celles de l’année précédente ne semble pas se préoccuper de gestion prévisionnelle… ce qui peut constituer une vraie difficulté pour un repreneur.


Une faiblesse dans l’organisation comptable et financière de la société incite le créateur :

- à penser à une réorganisation, et donc à prévoir sûrement des coûts supplémentaires, peut-être salariaux, ou dans des procédures plus performantes et sécurisées ;

- à penser que la valorisation est peut-être à revoir.

Une société sans procédures internes, même une petite entreprise, est finalement une structure organisée… dans son inorganisation. Guidés par la nécessité de répondre à des impératifs de date, les salariés ont mis en place des processus de traitement informatique, etc. Cette inorganisation est souvent beaucoup plus complexe à faire bouger, parce que les « procédures » mises en place ont été définies sans cohérence entre elles et chaque personne est attachée aux procédés qu’elle a elle-même organisés.


Une « inorganisation » n’évolue pas en une succession de procédures fiables de contrôle interne du jour au lendemain. Ce point doit être assimilé par le repreneur dans des organisations aléatoires, notamment parce qu’il devra tenir compte de cette particularité dans son choix de changer (progressivement) les procédures internes.

Le repreneur doit tout de même être conscient qu’il ne découvrira véritablement l’entreprise qu’après plusieurs semaines d’immersion totale et que l’audit d’acquisition ne peut que dégrossir cette connaissance en identifiant les risques saillants et très significatifs.