Lorsqu’on se réfère aux entreprises familiales, le schéma qui vient naturellement à l’esprit est celui de deux cercles : la famille et l’entreprise. L’interaction entre ces deux systèmes créé une dynamique particulière qui fait la spécificité d’une entreprise familiale. Il s’agit à la fois d’une force (implication du dirigeant, vision long terme, …) mais aussi d’une faiblesse (risque de tensions entre les membres de la famille ou dans l’entreprise qui affectent les relations entre les personnes).

Ce modèle des deux cercles connut toutefois ses limites car il ne prenait pas en compte la dimension de la propriété des actions. C’est ainsi qu’est né, à la fin de années 70, le modèle des trois cercles, rajoutant donc le cercle de l’actionnariat à celui de l’entreprise et de la famille.

Les sept territoires. C’est en créant des chevauchements que le système prend tout son sens. Le recoupement des trois cercles forme sept zones distinctes (ou territoires) qui permettent d’apprécier les différents angles de vues des membres de la famille, les actionnaires et les employés de l’entreprise, que l’on peut résumer comme suit :

1. Le membre de la famille non actif éprouve des sentiments ambivalents envers l’entreprise. Il peut s’agir de l’épouse du dirigeant ou d’un autre membre de la famille. Tant la pérennité de l’entreprise que l’harmonie familiale sont importantes à ses yeux. Comment trouver un équilibre entre la vie familiale et la prospérité de l’entreprise ?

2. Les préoccupations de l’actionnaire externe (l’investisseur) sont d’ordre financier. Quel sera mon rendement ? Est-ce que je reçois suffisamment d’informations ? Comment pourrai-je sortir de mon investissement ?

3. L’employé non familial, qui peut occuper tout type de poste dans l’entreprise, se soucie surtout de sa sécurité d’emploi et de son évolution professionnelle. Y a-t-il un risque que le népotisme vienne limiter mes opportunités d’avancement ? Est-ce que mes mérites seront récompensés.

4. L’actionnaire familial non actif, qui peut être qualifié d’un détenteur de capital « patient », partage les préoccupations des groupes 1 et 2.

5. L’actionnaire externe actif, tel un cadre qui a obtenu des parts en récompense de ses mérites, se préoccupe de la prospérité de l’entreprise tout en partageant les questions que se pose le groupe 2.

6. Le membre de la famille qui travaille dans l’entreprise sans posséder d’actions se soucie également de sa carrière tout en portant un intérêt à l’entente familiale. Il peut aussi aspirer à devenir actionnaire.

7. L’actionnaire familial actif – souvent le dirigeant mais parfois aussi d’autres personnes – porte les intérêts de tous les groupes. Cumulant les casquettes, il doit tenir compte des attentes des trois cercles, tout en veillant à ne pas s’épuiser à la tâche.

Les cercles sont dynamiques. Notons que ces trois cercles ne sont pas figés. Une personne peut changer de territoire au fil du temps. Ainsi, un enfant pourra devenir actionnaire par héritage et devenir actif (ou non) dans l’entreprise. Et le dirigeant-actionnaire, lorsqu’il termine sa carrière, peut devenir un actionnaire non actif ou se retirer complètement de l’actionnariat. La taille des cercles peut aussi évoluer au fil du temps. Certains cercles peuvent prendre plus d’importance, p.ex. si la famille s’agrandit et l’entreprise ne peut plus donner du travail à chacun ou inversement si l’entreprise devient fort importante et peu de membres de la famille se trouvent impliqués.

Ce modèle a fait ses preuves. Depuis qu’il a été publié, il y a plus de 40 ans, le modèle des trois cercles est devenu une référence. Largement enseigné dans les écoles de commerce, il est apprécié pour sa simplicité tout en permettant de conceptualiser un nombre important de situations. La neutralité du modèle permet de désamorcer des tensions dans entreprises familiales car chacun peut se reconnaître et comprendre les intérêts des autres intervenants, qui sont également légitimes. Il est d’ailleurs fascinant de constater qu’on peut presque prédire le comportement qu’aura une personne, simplement par son appartenance à l’un des territoires.


(*) Le modèle des trois cercles de l’entreprise familiale a été élaboré par Renato Tagiuri et John Davis à la Harvard Business School à partir de 1978. Plus d’informations sur www.johndavis.com


Tanguy della Faille
Managing Partner, FB Transmission