Dans le cas des grandes entreprises certaines études extrêmement sérieuses ont mis en évidence le fait que le dirigeant est interchangeable et n’a pas d’impact spécifique sur l’accroissement de la valeur de l’entreprise.

En PME/PMI nous savons qu’il en va bien autrement et c’est plutôt la situation inverse qui nous est généralement proposée. Cela se comprend aisément car du fait de la taille de l’entreprise, les ressources humaines de haut niveau y sont limitées, souvent réduites plus ou moins au dirigeant lui-même.

La capacité d’adaptation très rapide en rapport avec la légèreté de l’organisation ou bien encore la présence, l’entrainement et la valeur d’exemple au quotidien, en contact direct avec souvent l’ensemble des équipes sont des moteurs très forts que le dirigeant apporte personnellement au développement de son entreprise.
Dans ce contexte, le déterminant du dirigeant dans la valorisation de l’entreprise est forcément très important. C’est ce qu’on appelle souvent « le poids de l’intuitu personae ».

Lorsque l’heure de la transmission arrive, qu’elle soit planifiée (retraite, changement d’activité) ou qu’elle se présente de façon non anticipée (sollicitation d’un concurrent, mais aussi parfois par exemple maladie du dirigeant ou d’un proche) cette question occultée jusqu’ici peut alors se retrouver tout en haut de la pile des priorités.
En effet dans des cas extrêmes (mais bien réels !), l’entreprise peut se révéler intransmissible, ou à tout le moins dans des cas beaucoup plus courants subir une décote plus ou moins forte sur sa valorisation, pour prendre en compte le risque (réel ou supposé) lié au départ programmé du dirigeant et à la difficulté à maintenir la performance de l’entreprise en son absence. La transmission va donc être fortement handicapée avec un processus rallongé et les craintes des repreneurs potentiels qui verront là un facteur de risque supplémentaire, qu’ils ne manqueront pas de mettre en avant dans la négociation. Au final la valorisation sera plus basse, un accompagnement plus long sera demandé, une partie du prix sera payée plus tard (crédit vendeur ou earn-out)…

C’est pourquoi, plusieurs années en amont d’un projet de transmission, le dirigeant de PME/PMI tirera grand profit à aborder des questions telles que :
• Diagnostiquer la réalité de la dépendance de l’entreprise à son dirigeant et les risques associés
• Revoir l’organisation de l’entreprise et donner une réelle autonomie à un certain nombre de collaborateurs se traduisant par de réelles délégations
• Favoriser l’émergence d’un bras droit
• Dans certains cas, faire rentrer du sang neuf, voire recruter à l’extérieur un bras droit ou pour renforcer l’encadrement
• Au final constater que cela fonctionne en prenant de réelles périodes de congés et ne plus appeler et être appelé par l’entreprise à ce moment-là…

Certains objecteront qu’il s’agit d’une approche idéale sur le papier, difficile à transposer dans les faits de leur « petite » entreprise.

Notre expérience nous enseigne que sans aucune recette miracle il s’agit au contraire d’une question d’anticipation et de volonté. Nous avons notamment en tête ce dirigeant d’une PME de 25 personnes, dont l’épouse souffrait depuis de nombreuses années d’une grave maladie se traduisant par des phases de crises imprévisibles. Il devait pouvoir quitter l’entreprise dans les 5 mn d’un appel. Face à cette situation il n’avait pas eu d’autre choix que d’organiser l’entreprise en fonction. Ses collaborateurs étaient prévenus et largement autonomes, il avait mis en place un bras droit et l’entreprise tournait très bien quand il était absent.

Lorsque nous l’avons accompagné dans le processus de cession, celle-ci s’est réalisée à des conditions très favorables auprès d’un grand groupe, qui n’a tout au long du processus de négociation jamais exprimé de crainte sérieuse sur le risque lié au départ et à la succession du dirigeant. Le processus en a indéniablement été largement facilité et la valorisation améliorée…

Nous vous recommandons donc de regarder ces questions, qui pour bien doivent s’appréhender plusieurs années avant la concrétisation d’un éventuel projet de transmission et qui en tout état de cause ne peuvent qu’apporter des améliorations et une discipline dont l’entreprise tirera profit dans tous les cas. Il est d’ailleurs à noter que dans le cadre des nouvelles réglementations bancaires, ce critère de l’importance de l’intuitu personae est pris en compte par les établissements bancaires dans leur « note interne de contrepartie ».

En amont, Advisio Corporate Finance peut vous accompagner sur le diagnostic et l’impact potentiel sur la valorisation future de l’entreprise.

Ensuite, dans la phase où le processus de transmission devient actif, l’accompagnement sur mesure d’un conseil en transmission d’entreprise expérimenté vous aidera à définir la bonne communication à ce sujet, et vous apportera une pédagogie et des conseils pour définir des attentes réalistes en termes de valorisation et de modalités d’accompagnement, afin de réussir dans les meilleures conditions et délais votre opération.

Thierry Charlet,
Associé Fondateur Advisio Corporate Finance