A l’occasion du Bpifrance Inno Génération qui s’est déroulé les 25 et 26 mai dernier à l’AccorHotels Arena à Paris, Bpifrance a organisé un colloque dédié à la croissance externe et intitulé « Acquérir pour bondir ».


Cette conférence animée par Jacques SOLLEAU, Directeur des fonds filières chez Bpifrance, avait pour objectif de sensibiliser les dirigeants à ne pas rester dans l’immobilisme mais à « acquérir » - réaliser des opérations de croissance externe - pour « bondir » en utilisant les leviers de développement.

D’autant que la France semble mauvaise élève comparée à d’autres économies européennes. Le nombre annuel de build-up réalisés se situe à moins de 500 opérations par an et pénalise le développement des ETI. « Il faudrait 4000 ETI supplémentaires pour corriger notre déficit par rapport à l’Allemagne » nous informe ainsi Philippe Mutricy, Président de Bpifrance Le Lab venu présenter les résultats de la dernière étude BPI sur la croissance externe en France.

Outre ce constat d’insuffisance, il apparait que l’envie d’acquérir croît avec la taille de l’entreprise. En effet alors que 86% des ETI ayant plus de 2000 salariés ont fait une acquisition entre 2010 et 2012, seules 45% des PME en avaient réalisées entre 2005 et 2010. Enfin, et par voie de conséquence, la croissance externe reste concentrée sur un nombre restreint d’entreprises.

Philippe Mutricy s’est ensuite attelé à mettre à mal certaines idées reçues qui ont la peau dure. La première voudrait que la croissance externe soit pour ceux qui n’ont pas de vision. L’étude montre au contraire que les entreprises faisant de l’acquisition-agrégation (ou build-up) sont très souvent des PME qui ont une vraie vision stratégique de leur marché et de leur croissance.

Par ailleurs, le taux d’échec n’est pas de 1 sur 2 comme on l’entend parfois mais bien de 25%. Le risque est donc non nul mais l’immobilisme peut l’être souvent davantage, et surtout si les concurrents procèdent quant à eux à des acquisitions.

Enfin, à l’idée que le premier objectif de la croissance externe est de faire des synergies de coûts, l’animateur répond que dans la plupart des cas, les effets vertueux du rapprochement entre entreprises se situent principalement dans les synergies de croissance : développement des revenus grâce à la complémentarité des gammes de produits, cross-selling, mutualisation des investissements de R&D et de communication…

Néanmoins, la croissance externe n’est pas à la portée de tous et doit être pilotée par un dirigeant « bâtisseur d’empire », au profil plutôt CAP (Croissance – Autonomie – Pérennité) c’est-à-dire animé par un désir, voire une obsession de croissance. Il est ainsi disposé à prendre des risques, à s’endetter, voire à ouvrir son capital. Or, seul 20% des chefs d’entreprise auraient ce fameux profil CAP et auraient donc les qualités pour réaliser ce type d’opération.

D’où la mise en place par la Bpifrance d’un module de préparation à la croissance externe, présenté durant cette conférence par Mathieu Roux, Associé INSIGHT CONNECT et Franck WILLENBUCHER, Responsable de développement partenariats chez Bpifrance, et dédié aussi bien aux entreprises primo-acquérantes qui souhaitent par exemple compléter une gamme d’activités pour se positionner sur leur marché, qu’à celles qui envisagent de mener une politique d’acquisitions successives.

Ce module de 10 jours a pour vocation d’aider ces entreprises à se préparer à la mise en œuvre d’un tel processus et à se poser les bonnes questions en amont de l’opération.


Pour conclure, deux chefs d’entreprise et « serial acquéreurs agrégateurs » au profil CAP ont partagé leur expérience auprès de l’auditoire.

Le premier, Jean-Louis LOUVEL, Président du groupe PGS, leader des supports de manutention « palettes bois », a démarré comme artisan autodidacte pour être aujourd’hui à la tête d’une ETI de 1300 salariés pour 250M€ de CA. Pour croître, il a notamment mené une stratégie d’intégration verticale afin d’acquérir toutes les étapes de production de sa filière : sciage, bois et forêt.

Le second, Alain THIBAUD, Président du Groupe JULHIET STERWEN spécialisé dans le conseil en management a fait passer son groupe de 4 à 45M€ de CA en dix ans. Il a ainsi bâti un vrai projet industriel avec l’acquisition de compétences complémentaires : « chaque entreprise absorbée l’était soit pour compléter une spécialité, une méthode ou une famille de clients ».

Les deux entrepreneurs s’accordent à dire que l’aspect humain est le facteur le plus important lors d’une opération d’intégration. « Les premiers axes que je regarde sont les ressources humaines et la culture de l’entreprise. Mon premier risque est en effet de rentrer au capital d’une entreprise dont la culture serait à l’opposé de la mienne, ce qui pourrait donc ralentir considérablement l’opération » confie Jean-Louis LOUVEL. Alain THIBAUD confirme : « En amont, il est nécessaire de bien vérifier le gap de culture entre les deux entreprises, car une culture ça ne se change pas en 3 mois. Et vous n’arriverez pas à changer la culture à la bonne vitesse si le gap est trop important. »

Ainsi, la phase de pré-acquisition est primordiale. Pour Alain THIBAUD, « les 5 premières années, toutes mes acquisitions étaient de confrères et concurrents que j’ai peu à peu appris à connaître afin notamment de vérifier comment ils se comportaient avec leurs clients et leurs fournisseurs. C’est essentiel pour préparer la phase d’intégration ».

Il ajoute qu’ « il ne faut pas prendre pour argent comptant tout ce que le dirigeant a expliqué avant le closing car il ne sait pas lui-même comment il va évoluer dans votre projet une fois l’opération réalisée. Bien souvent après 18 mois, l’ancien dirigeant veut redevenir indépendant et quitte le groupe. Il ne faut donc pas trop capitaliser sur le dirigeant mais surtout tenir compte de l’équipe, des méthodes ou encore des clients pour minimiser les risques ».

Cependant, l’un comme l’autre ont toujours conservé le dirigeant de l’entreprise acquise car « le dirigeant est souvent charismatique, ses collaborateurs le suivent et restent pour la plupart dans l’entreprise après l’intégration ».

Lorsque l’animateur les questionne sur la notion de prix, ils précisent qu’en général ils commencent par en parler très tôt pour ne pas perdre de temps et laisser d’aigreurs. Ils recommandent cependant de ne pas dépenser trop d’énergie dans la négociation du prix : « utilisez-la plutôt pour gagner de nouveaux clients ou développer un nouveau secteur, qui rapporteront plus qu’une négociation interminable pour des gains anecdotiques.»

En outre, leur expérience a révélé qu’une entreprise au prix de cession peu élevé n’est généralement pas une bonne affaire alors qu’une société chère sur le papier dispose souvent d’un gros potentiel.

Ils rajoutent enfin que le plus important n’est jamais le prix, mais bien que l’acquisition s’inscrive dans une stratégie claire de développement.