Certains pensent que toutes les entreprises se valent. Leur organisation, leurs objectifs, leurs modes de gouvernance, leurs résultats, leur impact économique et social seraient quasi identiques et répondraient tous à la même conception d’une « boite » à fournir du travail aux uns, à faire gagner de l’argent aux autres.

C’est une mauvaise vision de la cause entrepreneuriale et cela conduit à des erreurs de diagnostic et de jugement importantes.
Prenons les choses dans l’ordre et regardons de plus près les entreprises françaises. Il y en a environs 4 millions. Chaque année, cette gigantesque fourmilière s’agrandit de 800.000 nouveaux entrants pendant que 50.000 autres disparaissent en faisant faillite.

Connaissez-vous par ailleurs, à l’intérieur de ce gigantesque fromage, le nombre des entreprises dont on parle le plus dans les médias, celles qui ont plus de 1.000 salariés ? Le chiffre est très facile à retenir… Il y a à peu près mille, 1.000 entreprises de plus de 1.000 salariés en France sur les quelques 4 millions présentes sur notre territoire….

Si l’on pousse l’analyse, on repère, grosso modo, 200.000 entreprises de plus de 10 salariés, et 5.000 ETI. Conclusion : la quasi-totalité des entreprises sont de très petites unités gérées par un ou une dirigeante propriétaire unique, dans 80 % des cas.

Pour finir avec cette petite série de chiffres, retenons aussi que ce qu’on appelle les PME (les entreprises de moins de 250 salariés) génèrent une petite moitié de la richesse nationale. Ajoutons au tableau que la quasi-totalité des emplois nets créés sont le fait des PME et des ETI. Sur les 30 dernières années, les Grandes entreprises ont détruit plus d’emplois qu’elles n’en ont créés.

Ce qu’il faut comprendre dans toutes ces disparités évoquées, c’est qu’au-delà des catégories statistiques (GE, ETI, PME, TPE) il existe en fait deux business modèles, deux types de gouvernance entrepreneuriale. Il y a d’une part le monde des sociétés « anonymes » et cotées en bourse, et d’autre part celui des entreprises « patrimoniales », celles qui s’identifient à un patron, à une famille.

Il y a d’un côté les entreprises sous la coupe d’un Conseil d’Administration lequel représente les actionnaires et nomme un dirigeant éjectable ad nutum et il y a, d’un autre côté, les entreprises qui ont un dirigeant cumulant le statut de principal d'actionnaire et de dirigeant opérationnel, donc inamovible et seul maître à bord.

Cette différence est fondamentale. La manière dont s’organise le couple propriété/exécutif est la source de tout, en particulier du business model au cœur du développement de l’entreprise….

Les entreprises cotées sont aux mains de ceux qui leur procurent leurs moyens d’exister et de se développer. De ceux qui les « jugent » en permanence en arbitrant le montant de leur valeur globale à travers le cours de l’action. Et vous comprenez bien que le seul objectif de ceux qui ont le véritable pouvoir, c’est-à-dire les actionnaires, est d’obtenir le meilleur rendement possible de leur placement. Dès lors le jeu est simple : il faut faire monter le cours de l’action, le plus vite possible. Comment ? En rationalisant au maximum l’organisation pour obtenir les coûts les plus faibles possibles et en augmentant parallèlement sa part de marché de façon à pouvoir imposer ses prix. Pour ce faire, la croissance externe est la politique la plus appropriée. Ceci explique la chasse permanente de proies ou bien en difficulté, ou bien porteuses d’innovations prometteuses.

Vous pouvez retrouver cette mécanique bien huilée dans le schéma suivant qui retrace ce que j’appelle la stratégie de « croissance puissance » des GE.


En marge de ce modèle que nous connaissons bien, il y a un autre modèle bien différent et qui fait vivre l’immense majorité des entreprises. C’est celui de l’entreprise familiale, appelée aussi patrimoniale. A sa tête, une seule tête avec un seul cerveau partagé en deux hémisphères en symbiose active, celui du propriétaire et celui du dirigeant opérationnel. Son objectif ? Imposer sur un marché souvent étroit, son produit et en vivre le mieux possible. Sa stratégie de croissance ? Il n’en a pas vraiment. Savez-vous par exemple que trois entrepreneurs sur quatre n’aspirent pas à une croissance élevée…. Son moteur ? L’indépendance. Sa fierté ? Partager ses ambitions avec sa communauté d’employés, de fournisseurs et de clients. Sa principale crainte : licencier son personnel. Son rapport à l’argent : en gagner suffisamment pour maintenir l’autonomie de l’entreprise. Bref un modèle assez éloigné de celui du libéralisme pur et dur, très peu perméable à la sacro-sainte maximisation du taux de profit !

De ces deux mondes naissent des types d’entreprises dont la vie diffère « à tous les étages » depuis l’organisation, les types d’objectifs, les styles de management, les stratégies à court et moyen terme, la mise en œuvre de l’action, les modes de relations avec tous les acteurs de l’écosystème.

Vous retrouvez dans le détail du tableau suivant toutes ces différences. Il faut bien les connaître et les comprendre afin de mieux décrypter l’économie et surtout mieux choisir le modèle qui vous convient le mieux !