Dans un projet de reprise, la question du potentiel de développement revient presque toujours très tôt. Parfois même avant une analyse détaillée des chiffres.

Ce n’est pas un hasard. Le repreneur sait que la valeur d’une entreprise ne se résume jamais à sa performance passée. Il cherche surtout à comprendre ce sur quoi il pourra agir demain.

Mais derrière cette notion de potentiel se cachent des réalités très différentes. Entre les leviers réellement activables et les projections plus hypothétiques, la frontière est parfois floue.

Et c’est précisément là que se joue une grande partie de la qualité d’une analyse de reprise.

Un potentiel souvent surestimé

Dans de nombreuses présentations, le potentiel de développement est évoqué de manière très générale : marché porteur, perspectives importantes, opportunités non exploitées.

Ces affirmations ne sont pas fausses en soi. Mais elles restent souvent trop abstraites pour permettre au repreneur de se projeter.

Un marché en croissance n’implique pas automatiquement une croissance pour l’entreprise. Et une absence de développement passé n’est pas toujours synonyme de réserves de croissance faciles à activer.

Le repreneur expérimenté va donc chercher à dépasser ces formules pour comprendre ce qui, concrètement, peut être mis en œuvre.

Ce qui relève du fantasme

Certains potentiels sont régulièrement surestimés.

C’est le cas lorsque le développement repose uniquement sur une hypothèse de marché, sans avantage concurrentiel clairement identifié. Ou lorsque les pistes évoquées n’ont jamais été testées, même à petite échelle.

C’est aussi le cas quand la mise en œuvre suppose des compétences, des moyens ou une organisation qui n’existent pas encore. Ou lorsqu’elle impliquerait une transformation profonde, sans que celle-ci ait été anticipée.

Parler d’international sans structure commerciale, sans références export et sans adaptation de l’offre relève souvent davantage du souhait que du levier activable. Il en va de même pour des projets de digitalisation ou de nouvelles gammes sans ressources dédiées ni feuille de route claire.

Ces projections ne sont pas inutiles. Mais elles correspondent plus souvent à des scénarios de transformation qu’à des leviers actionnables à court ou moyen terme.

Ce qui est réellement actionnable

À l’inverse, certains potentiels de développement sont particulièrement appréciés des repreneurs.

Ils reposent sur des éléments déjà présents dans l’entreprise : des compétences existantes, une demande client identifiée, des initiatives passées, même modestes, ou une organisation capable d’absorber une montée en charge progressive.

Par exemple, une entreprise disposant d’un savoir-faire reconnu mais intervenant sur un périmètre géographique limité offre souvent un potentiel crédible via une extension territoriale progressive.

De la même manière, lorsque les clients expriment régulièrement des besoins complémentaires non couverts, le levier de développement est déjà là, même s’il n’a pas encore été structuré.

Ces potentiels ont un point commun : ils ne supposent pas de rupture. Ils s’appuient sur l’existant et peuvent être activés progressivement, ce qui réduit fortement le risque.

Une lecture différente selon le profil du repreneur

La perception du potentiel de développement varie fortement selon le profil du repreneur.

Le profil technique sera souvent attentif aux leviers liés au produit, au savoir-faire ou à l’amélioration des processus. Montée en gamme, optimisation technique, élargissement de l’offre constituent pour lui des axes naturels de développement.

Le profil gestionnaire ou généraliste regardera davantage les leviers organisationnels et commerciaux. Structuration de la force de vente, formalisation des process, meilleure exploitation de la base clients existante sont souvent prioritaires.

Le profil financier, quant à lui, privilégiera les potentiels mesurables et sécurisables. Il s’intéressera à des leviers identifiables et chiffrables : hausse progressive des prix déjà acceptée par le marché, optimisation d’un outil de production sous-utilisé, montée en charge d’un contrat existant, amélioration rapide de la marge via certains ajustements de coûts.

Ici, le potentiel se mesure moins à l’ambition du projet qu’à sa capacité à produire des résultats visibles et maîtrisables dans un horizon raisonnable.

Un bon potentiel n’est pas nécessairement spectaculaire

Contrairement à une idée répandue, les repreneurs ne recherchent pas toujours des croissances spectaculaires.

Un potentiel modéré mais bien identifié est souvent jugé plus attractif qu’une promesse ambitieuse mais incertaine.

Élargir progressivement une gamme existante plutôt que lancer un nouveau produit radicalement différent. Renforcer la présence commerciale sur une zone déjà couverte plutôt que viser immédiatement de nouveaux marchés lointains. Améliorer la fidélisation ou la fréquence d’achat des clients existants plutôt que multiplier les efforts d’acquisition.

La capacité à sécuriser et piloter la croissance compte souvent davantage que son ampleur théorique.

Dans cette logique, le potentiel de développement cesse d’être une projection abstraite. Il devient un élément central de la stratégie de reprise.

Ce que cherche réellement le repreneur

Au fond, le repreneur cherche à répondre à une question simple : sur quoi vais-je pouvoir agir concrètement une fois l’entreprise reprise ?

Un potentiel crédible est celui qui permet de répondre à cette question de manière claire, réaliste et cohérente avec son profil.

C’est pourquoi le potentiel de développement ne doit pas être analysé comme une promesse, mais comme un ensemble de leviers plus ou moins activables, plus ou moins rapides, plus ou moins risqués.

Cette lecture fine fait toute la différence entre une opportunité séduisante sur le papier et un projet de reprise réellement maîtrisable.

Le regard du banquier, un passage obligé

Le potentiel de développement ne s’adresse pas uniquement au repreneur. Il joue aussi un rôle clé dans la relation avec les partenaires financiers.

Le banquier ne cherche pas seulement à vérifier la rentabilité actuelle de l’entreprise. Il veut s’assurer que l’activité pourra être maintenue après le départ du dirigeant historique et que le repreneur sera en mesure de générer une croissance suffisante pour rembourser la dette.

Le business plan présenté au financement intègre presque toujours des hypothèses de développement. Ces lignes de chiffre d’affaires supplémentaires sont structurantes.

Un potentiel crédible sécurise alors le discours du repreneur. Il montre que la croissance envisagée repose sur des leviers identifiés, cohérents avec l’entreprise et activables dans un horizon raisonnable.

À l’inverse, un potentiel flou ou trop ambitieux fragilise le dossier et complique les discussions.

Comprendre la réalité du potentiel de développement, c’est donc aussi se donner les moyens de mieux l’expliquer, y compris aux financeurs.

Pour aller plus loin

Ces dimensions du potentiel de développement font partie des éléments analysés dans Fusacq Elite, une offre conçue pour aider les repreneurs à mieux comprendre les entreprises au-delà des chiffres et à identifier celles dont les leviers de développement sont réellement activables.