Comment concilier les impératifs personnels et l’intérêt de l’entreprise

Mon expérience en cabinet de fusion-acquisition m’a démontré que la plupart des dirigeants d’entreprises « patrimoniales » présentaient à la vente leur société au « mauvais moment ». Mais, me direz-vous, quel est le bon moment ?
Le bon moment, c’est comme pour la Bourse, on sait le définir, mais pas forcément l’anticiper…. Ce moment idéal, c’est ce que les mathématiciens nomment le point d’inflexion d’une courbe. C’est en fait le point à partir duquel une courbe change de pente : on passe d’une pente qui « monte » à une pente qui « descend ». Cela correspond bien à notre problème : il faut vendre au moment où le prix monte encore (à son maximum) et juste avant qu’il ne redescende. Facile à dire après coup !....

Cependant une entreprise de type PME ne voit pas son prix bouger de façon aussi sensible que celui du cours de bourse d’une société du CAC 40. D’une part parce qu’une PME non cotée n’est pas sur un marché de transaction immédiate. En ce sens, sa valeur est au départ parfaitement illiquide. Ensuite parce qu’elle n’évolue pas à la vitesse de la lumière dans ses « fondamentaux ».
On dispose donc d’un peu de temps pour préparer l’affaire et la mettre en vente dans des conditions, si ce n’est optimales, tout au moins acceptables.

Le blues à 4 D du cédant de PME ...

Cependant il se produit un autre phénomène plus irrationnel qui empêche le dirigeant propriétaire de se comporter en « homo oeconomicus ». C’est la relation affective particulière qu’il entretient avec son entreprise, surtout s’il l’a créée ou bien s’il l’a hérité de sa famille, elle-même présente depuis longtemps. Le comble du paroxysme est atteint lorsque l’entreprise porte le patronyme de la famille propriétaire sur plusieurs générations. Ce type d’entreprise « « éponyme » pluri-générationnelle supporte en effet un passé très lourd et très chargé d’affect et l’abandon n’en est que plus douloureux psychologiquement.

Ces aspects psychologiques impactent largement le choix de l’instant où l’on va mettre en vente une entreprise familiale. S’y rajoute une autre dimension du caractère des patrons de PME : l’optimisme indestructible ! Un patron normalement constitué ne renonce jamais devant un obstacle et pense toujours qu’il va rebondir et le surmonter. C’est son côté résilient. En conséquence de quoi, lorsque son entreprise va mal, il reste persuadé qu’il va inverser la tendance. Et, de façon complémentaire, quand cela va très bien, il est convaincu que cela peut durer et qu’il va faire encore mieux.

Voilà toutes les raisons qui font qu’il y a rarement concomitance entre le moment économique optimal pour céder (le fameux point d’inflexion) et la décision psychologique du patron de passer la main. On peut schématiser cette « dissonance » par le schéma un peu caricatural suivant, agrémenté du tableau de commentaires.





Bien évidemment cela ne se passe pas toujours comme dans ce tableau, mais il n’en demeure pas moins vrai que dans neuf cas sur 10 :
   • Le dirigeant ne prépare pas suffisamment son entreprise pour la céder dans de bonnes conditions, c’est-à-dire un moment où il existe un avenir, un potentiel de développement encore très prometteur pour le repreneur.
   • Le dirigeant vit la plupart du temps un décalage entre le prix objectif de son entreprise et l’idée qu’il s’en fait. Tout simplement parce qu’il a en tête une valeur propre à ce qu’il a fait de mieux dans le passé.
   • Le dirigeant n’anticipe pas assez sa future vie après la cession. Conséquence : au moment de la passation du pouvoir, il se retrouve devant un grand vide et souvent il craque….

Conclusion pour le cédant : le dirigeant doit absolument aborder la cession de façon rationnelle et détachée, comme il l’a fait durant toute sa vie d’entrepreneur dans le cadre d’un achat ou bien d’une vente, d’un produit, d’une société, d’un investissement. Pour parvenir à cette « zen attitude » il n’y a qu’une seule solution raisonnable : anticiper pour soi-même et pour son entreprise.

Et le repreneur que fait-il pendant ce temps-là ? Le repreneur est, par construction, en position d’attente et de choix. Il observe les choses de l’extérieur et a l’immense avantage de « céder » aux désidératas du vendeur ou bien de le laisser passer son chemin !

Cependant l’acheteur de PME ressent lui aussi des tensions anxiogènes :
   • Les « bonne cibles » sont rares et il ne faut pas manquer le train qui passe
   • La visibilité sur l’entreprise à reprendre est réduite et il faut éviter d’acheter les yeux fermés
   • Les moyens financiers sont limités ; ils doivent coller à un plan d’endettement possible, donc raisonnable et qui ne mette pas en danger la totalité de son patrimoine
   • Il peut y avoir des concurrents qui font de la surenchère….

Dans ce double jeu du vendeur et de l’acheteur, la partie n’est donc pas simple et sans risque. La règle est donc de part et d’autre d’être le plus transparent possible afin de mener la discussion au « point limite ». Lorsque ce point est atteint il faut agir, c’est-à-dire décider en retenant deux choses de la vie :
   • Tout vendeur qui a vendu est persuadé que son prix était trop bas.
   • Tout acheteur qui achète est persuadé du contraire….

Mais pour réconforter les acheteurs qui ont peur de faire une mauvaise affaire, je répéterai ce que je réponds quand on me demande ce qu’est un bon repreneur.

Un bon repreneur est un repreneur qui achète ! Ce qui est l’apanage d’une minorité d’entre eux, ceux qui sont de véritables entrepreneurs, c’est-à-dire des gens capables de décider en avenir incertain.

Bon courage  à tous !