Dans un projet de reprise, les chiffres constituent un point de départ indispensable : chiffre d’affaires, marges, résultat, niveau d’endettement.
Mais ils ne suffisent jamais à forger une conviction.

Très vite, le repreneur cherche à comprendre ce qui fait réellement fonctionner l’entreprise, au-delà de sa performance passée.
Il s’interroge sur la solidité du modèle, la qualité des relations commerciales, le rôle du dirigeant, ou encore la capacité de l’entreprise à se projeter sans lui.

Ces questions relèvent du capital immatériel.
Elles n’apparaissent pas directement dans les comptes, mais elles influencent fortement la valeur perçue, le niveau de risque ressenti et, in fine, la décision d’aller plus loin… ou non.

Voici cinq questions qui reviennent dans quasiment toutes les analyses de repreneurs, quels que soient le secteur ou la taille de l’entreprise.

1. Quelle part du chiffre d’affaires est réalisée par les trois principaux clients ?

Ce que regarde réellement un repreneur ici, ce n’est pas seulement un pourcentage.
C’est le degré de dépendance économique de l’entreprise.

Lorsque les trois principaux clients représentent une part significative du chiffre d’affaires, le raisonnement est immédiat :

- que se passe-t-il si l’un d’eux part ?
- quelle est la profondeur réelle du portefeuille clients ?
- le chiffre d’affaires est-il sécurisé ou fragile ?

Au-delà d’un certain seuil, souvent situé autour de 40 à 50 %, cette concentration est perçue comme un risque structurel.
Elle peut compliquer le financement, rallonger les discussions ou conduire le repreneur à demander des garanties supplémentaires.

Mais cette lecture n’est jamais univoque.
Cette concentration peut aussi révéler autre chose : la capacité de l’entreprise à vendre beaucoup à quelques clients importants, parfois exigeants, souvent professionnels.
Cela traduit une crédibilité commerciale, une qualité de service ou un savoir-faire reconnu.

Certains repreneurs préféreront même cette configuration à une clientèle très dispersée, où chaque point de croissance nécessite de conquérir de nombreux nouveaux clients.
Dans ce cas, la concentration devient un levier clair : la diversification du portefeuille clients est un objectif mesurable, actionnable et créateur de valeur à court ou moyen terme.

2. Quel est le rôle opérationnel du dirigeant ?

C’est souvent l’une des premières questions posées par un repreneur expérimenté.

Dans certaines entreprises, le dirigeant est au centre de tout : relation client, décisions commerciales, gestion des équipes, parfois même production.
Dans d’autres, son rôle est plus stratégique, avec des équipes autonomes et des processus en place.

Pour le repreneur, la question n’est pas de savoir si l’un est “meilleur” que l’autre, mais ce que cela implique concrètement.

Une entreprise très dépendante de son dirigeant est plus délicate à reprendre à court terme :

- la continuité repose sur une personne,
- la transmission du savoir est critique,
- la phase de transition est souvent plus longue.

Mais elle peut aussi représenter un chantier attractif pour un repreneur entrepreneur, qui souhaite structurer, déléguer et faire évoluer l’organisation.

À l’inverse, une entreprise déjà délégative rassure par sa continuité immédiate.
Elle séduit davantage des profils investisseurs ou gestionnaires, pour qui la stabilité opérationnelle prime sur le potentiel de transformation.

3. Quelle est la fidélité de la clientèle ?

La fidélité est un concept clé… mais souvent mal interprété.

Dans les activités récurrentes (abonnements, maintenance, distribution alimentaire, services réguliers), elle se mesure assez directement :
taux de renouvellement, fréquence d’achat, durée moyenne de la relation client.

Dans les activités ponctuelles (“one shot”), la fidélité prend une autre forme.
Elle se lit dans la réputation, le bouche-à-oreille, les recommandations, la part de nouveaux clients issus d’anciens.

Pour le repreneur, l’enjeu est le même :
comprendre dans quelle mesure le chiffre d’affaires futur repose sur une relation durable.

Une forte fidélité rassure, car elle réduit l’incertitude post-reprise.
Mais elle doit toujours être analysée conjointement à la concentration :
une clientèle fidèle mais très concentrée n’a pas la même signification qu’une clientèle fidèle et diversifiée.

4. Quelle est la notoriété de la marque ou de l’entreprise ?

La notoriété est l’un des actifs immatériels les plus puissants… et les plus sous-estimés.

Une marque reconnue agit comme :

- une barrière à l’entrée pour les concurrents,
- un accélérateur commercial,
- un vecteur de confiance immédiat pour de nouveaux clients.

Un artisan glacier connu localement, par exemple, ne bénéficie pas seulement d’un flux régulier de clients.
Il attire les médias, les touristes, les partenaires, et peut envisager plus facilement des extensions géographiques ou des déclinaisons de son offre.

Pour un repreneur, cette notoriété représente un levier déjà activé, qui réduit l’effort commercial à fournir après la reprise.
C’est souvent un facteur déterminant dans l’attractivité d’un dossier, bien plus que certains investissements matériels visibles au bilan.

5. Quels sont les potentiels de développement identifiés ?

Enfin, un repreneur ne se projette jamais uniquement dans l’existant.

Il cherche à comprendre si l’entreprise dispose de relais de croissance identifiables :

- nouveaux marchés,
- nouvelles offres,
- digitalisation,
- montée en gamme,
- export,
- partenariats.

Même lorsque ces pistes ne sont pas encore mises en œuvre, leur simple existence est un signal fort.
Elle montre que l’entreprise n’est pas arrivée en bout de course, et qu’un projet de développement est envisageable sans rupture brutale.

Ce potentiel n’a pas besoin d’être totalement formalisé.
Il doit surtout être lisible et crédible, pour permettre au repreneur de se projeter dans son propre projet entrepreneurial.

Un fil rouge pour tout repreneur

Ces cinq questions montrent que l’analyse d’une entreprise ne se limite jamais à ses chiffres.

Elles éclairent des dimensions immatérielles décisives :
dépendance ou diversification, solidité organisationnelle, qualité de la relation client, force de la marque, capacité de projection.

En cherchant à y répondre, le repreneur ne se contente pas d’évaluer une entreprise.
Il commence déjà à dessiner sa propre feuille de route.

C’est pourquoi ces questions reviennent systématiquement, quelle que soit la taille ou le secteur de l’entreprise.

Pour aller plus loin.
Ces questions font partie des éléments analysés dans Fusacq Elite, une offre dédiée aux repreneurs qui souhaitent mieux comprendre les entreprises au-delà des chiffres, identifier leurs atouts immatériels et repérer plus facilement celles qui correspondent à leur projet.