par LA MAISON DE L'ENTREPRENEUR

Le repreneur « débarque » dans un univers où il n’était pas invité, ni même connu (dans la majorité des situations de rachat d’entreprises) et devient de suite le nouveau patron et propriétaire des lieux ! Si le nouveau dirigeant souhaite ne pas réussir dans son projet, il prend l’attitude de l’envahisseur et se comporte en terrain conquis dès qu’il a franchi la porte d’entrée de l’entreprise !

Trois attitudes nous semblent devoir guider les actions des premières semaines après la réalisation de l’acquisition :

– parler ;

– faire s’exprimer ;

– prendre en compte les besoins de l’équipe.

L’objectif est d’installer durablement la confiance et faciliter le travail de deuil de l’ancien dirigeant auquel est confronté l’ensemble des salariés.

Parler

Le nouveau dirigeant remplace un autre et il est fort possible, en ces temps où le nombre d’entreprises à reprendre ne cesse de croître, avec l’âge moyen des fondateurs, qu’il y ait souvent un écart de génération entre le sortant et le repreneur.

Il est évident que le repreneur doit se présenter, et même être présenté, par le cédant. Il est humain de se faire des idées, particulièrement pour analyser les événements soudains et non prévisibles. La meilleure manière de stopper ces élucubrations consiste à parler, expliquer le projet, dans le double objectif de :

– rassurer ;

– donner de l’information sur ce qui va se passer.

Les salariés risquent d’être déstabilisés par l’annonce du départ de leur ancien dirigeant, au point de lui en vouloir de les « abandonner». Ce sentiment d’abandon est accentué par la rapidité de la procédure de reprise. Le repreneur doit très rapidement les rassurer sur ses intentions, au moyen d’une réunion de tous les salariés, éventuellement avec une présentation à deux (repreneur et cédant). Les salariés doivent entendre (ensuite, ils devront constater) qu’ils n’ont rien à redouter de la transmission.

Pour éviter que de fausses idées circulent et enflent rapidement, le projet de développement du repreneur doit être exposé, mais avec deux contraintes :

– être suffisamment positif pour montrer que l’objectif est bien de développer la société et de promouvoir son savoir-faire et la compétence de ses salariés ;

– ne pas donner l’image de celui qui va tout casser et qui prétend qu’après ce sera mieux qu’avant !

Au cours de cette réunion, les salariés doivent avoir compris qu’ils sont indispensables dans la société, qu’ils seront associés aux éventuels changements et que le nouveau dirigeant n’est pas là pour tout révolutionner. Cette dynamique de communication est parfois complexe à tenir dans la mesure où le repreneur a attendu longtemps avant de sélectionner la bonne cible, a mis en place des audits et a donc compris tout le développement qu’il peut espérer, ainsi que tous les points d’organisation qu’il souhaite modifier ! Au temps du premier contact avec les salariés, il est dans une certaine impatience d’activité, une frénésie de travail, et doit faire face à une situation où il lui faut être mesuré, rassurant et, sur certains sujets, très raisonnable !

Selon la taille de l’entreprise, il pourrait être intéressant de mettre en place un comité de pilotage destiné à fédérer les salariés essentiels et susceptibles d’être écoutés par leurs collègues.

Faire s’exprimer

Une manière très efficace de ne pas laisser des situations dans le « non-dit » ou dans les fantasmes de ce qui peut être compris ou interprété consiste à libérer la parole. Il ne s’agit pas de faire de la thérapie de groupe, mais plutôt de constituer des lieux d’échange où il est possible d’entendre des éléments tangibles et rassurants, et surtout de s’exprimer en toute liberté.

Échanges individuels

Selon la taille de l’entreprise, un entretien individuel entre le repreneur et chaque salarié peut constituer un moment privilégié pour se connaître et recueillir les éventuelles sources d’inquiétude. Si l’expression est délicate ou limitée dans les premiers temps, mettre en place ces lieux d’échange permet de délivrer le message selon lequel le nouveau repreneur a une vraie préoccupation de communication. Le nouveau dirigeant peut définir des plages horaires de travail et d’échange (sur les objectifs, la situation du salarié, etc.) avec les collaborateurs avec qui il est en relation directe, selon un calendrier précis et, idéalement, immuable. Si cette habitude d’entretiens réguliers n’existait pas sous l’ancienne gestion, le temps et la régularité permettront aux salariés d’entrer pleinement dans cette démarche et d’y trouver un véritable intérêt.

Temps communs

Au cours des premières semaines, il est indispensable de manifester la cohésion de l’équipe, dont les fondements ont pu vaciller avec la perception que l’ancien dirigeant « abandonnait » les salariés. Cette manifestation peut se faire autour d’un temps à la fois professionnel et convivial. Il n’est pas recommandé de mettre en place un temps de convivialité comme première occasion de se retrouver en groupe, au risque que cela paraisse artificiel. Il est important que tout le monde constate d’une part l’existence de cette difficulté (éventuelle) et, d’autre part, les moyens mis en œuvre pour la traiter. Dans une seconde période, lorsque le schéma relationnel sera plus fluide et que les salariés seront rassurés sur le devenir de leur entreprise et leur situation personnelle, un temps de convivialité sera bénéfique.

Par ailleurs, même si le repreneur doit être introduit par le cédant, les temps communs destinés à permettre l’expression, ou au moins à rendre visible le fait qu’elle est possible et sollicitée, se feront avec plus d’efficacité une fois le cédant parti. C’est l’une des raisons qui militent pour un temps d’accompagnement cédant/repreneur assez bref.

Prendre en compte les besoins de l’équipe. Un des objectifs de ces rencontres (à deux ou en groupe), outre d’avancer dans la connaissance et la relation, est également de donner les moyens aux collaborateurs d’apprécier le fait que tout n’était sûrement pas idéal avant ! Il ne s’agit pas de critiquer plus ou moins ouvertement l’ancienne gestion ! Ce serait pire que tout ! En effet, pour les salariés, dans ce temps de mutation profonde, entendre des critiques (même justifiées) sur la gestion ou l’organisation d’avant risque de mettre les salariés dans une position délicate, de l’ordre du conflit de loyauté. Ce sentiment très désagréable sera d’autant plus présent et fort que la période de deuil de l’ancienne direction ne sera pas totalement passée. La prise en compte des besoins de l’équipe ne signifie pas qu’ils pourront tous être satisfaits dans les premiers temps.

En revanche, l’attention qui leur sera portée montrera que le nouveau dirigeant construit son projet sur la présence active des salariés et que son point de départ est précisément l’existant : ce qu’ils vivent et la situation précise dans laquelle ils sont. Des projets de reprise ont été des désastres, d’un point de vue humain, parce que le repreneur a proposé un modèle idéal d’organisation du travail qui n’intégrait pas la réalité du jour, mais imposait une situation cible à laquelle tout le monde devait se conformer, sans véritablement comprendre ce que faisaient les salariés et comment ils étaient organisés au moment de l’acquisition.

Il est de la responsabilité du repreneur de déployer son projet en étant à l’écoute des salariés de son entreprise. Leur adhésion est indispensable à la réalisation de la reprise de l’entreprise. Un repreneur d’entreprise est contraint, plus que d’autres managers dans des situations installées, de mettre en place un style de management qui repose en priorité sur la motivation de son équipe. Cette motivation passe par l’écoute des besoins, l’expression en équipe ou de manière individuelle, mais également par la capacité à prendre son rôle de manager et de dirigeant.

Pour en savoir plus : http://www.lamaisondelentrepreneur.com/blog/160/360-premiers-jours-du-repreneur-comment-presenter-le-projet-et-ecouter