Carrelage : vente et pose
- Réf. : V90712
- Secteur : Peinture, revêtements et finitions
- L'actualité du secteur
avec
- Posté le 20/05/2026
- Localisation : Picardie, France
- CA : 2 200 k€
- CESSION D'ENTREPRISE Annonce récente
Fiche d'identité de la société
Forme juridique : SAS
Ancienneté de la société : Plus de 10 ans
Localisation du siège : Picardie, France
Departement : Confidentiel
Ancienneté de la société : Plus de 10 ans
Localisation du siège : Picardie, France
Departement : Confidentiel
Résumé général de l'activité
Pose de carrelage et vente en showroom.
A propos de la cession
Type de cession envisagée :
Majoritaire
Raison principale de la cession : Départ à la retraite
Raison principale de la cession : Départ à la retraite
Eléments chiffrés *
| En k€/année | En k€ | 2023 | 2024 | 2025 |
|---|---|---|---|---|
| CA | CA | 2 000 | 3 100 | 2 200 |
| Marge brute | Marge | |||
| EBE | EBE | |||
| Résultat exploitation | REX | 150 | 300 | 200 |
| Résultat net | RN | |||
| Nb. de personnes | Nb | 11 |
| En k€/année | 2023 | 2024 | 2025 | 2026 |
|---|---|---|---|---|
| CA | 2 000 | 3 100 | 2 200 | |
| Marge brute | ||||
| EBE | ||||
| Résultat exploitation | 150 | 300 | 200 | |
| Résultat net | ||||
| Nb. de personnes | 11 |
Points forts
Entreprise connue et reconnue dans la région.
Effectif : Dimension idéale pour envisager un développement à partir d'une base déjà établie.
Effectif : Dimension idéale pour envisager un développement à partir d'une base déjà établie.
Points faibles
Travaillant à ce jour très majoritairement pour les entreprises générales, les marges sont tirées.
Positionnement par rapport au marché
Clients :
70% d'entreprises générales.
20% d'architectes.
10% public.
70% d'entreprises générales.
20% d'architectes.
10% public.
Concurrence
Concurrence très limitée dans le département, voire dans les départements limitrophes.
Eléments complémentaires
Prix de cession souhaité : Le vendeur n'a pas souhaité préciser le prix de cession.
Compléments, spécificités
Loyers mensuels de l'ordre de 1800 €.
Le personnel est composé de 1 chargé d'études, 3 responsables de chantiers polyvalents, 6 poseurs et 1 secrétaire comptable.
L'âge moyen du personnel est de l'ordre de 40 ans.
Profil de repreneur recherché
Personne physique ou morale
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Transactions comparables du secteur
Société spécialisée dans la rénovation de l'habitat tous corps d'état (plomberie, cuisine, chauffage, électricité, sol, carrelage, peinture) située dans les Bouches-du-Rhône, à Marseille.
Réf. :
CR575
CA :
1-3M€
Acquéreur :
Situation :
Type :
Société de négoce et pose/entretien de carrelage, dallage et parquet.
Réf. :
CR74
CA :
300k€-1M€
Acquéreur :
Situation :
Type :
Consulter la
Base de valorisations
-
personne physique
- société
- société in bonis
- société en difficulté
- achat de titres
- achat fonds de commerce
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Chaque semaine une analyse consultable gratuitementCarrelage : vente et pose
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La société occupe une place reconnue dans le secteur du carrelage (vente et pose), avec un ancrage régional affirmé et une réputation consolidée auprès d'une clientèle professionnelle exigeante (entreprises générales et architectes). Le modèle, principalement axé sur de la sous-traitance en B2B, s'appuie sur une organisation éprouvée (11 salariés, savoir-faire classique, structure différenciée), tandis que la concurrence demeure particulièrement rare localement.La taille critique atteinte et l’absence de tensions majeures en interne offrent au repreneur une base saine pour envisager un développement par diversification commerciale ou extension géographique.L’amélioration de la marge suppose toutefois un rééquilibrage du portefeuille clients et une montée en puissance de l’action commerciale directe, face à une pression prix structurelle chez les donneurs d’ordre. La structuration commerciale, encore absente, représente une opportunité immédiate pour transformer le potentiel latent en croissance solide et valoriser l’assise actuelle.
L’offre, sur-mesure pour chaque chantier, reste à faible technicité : la valeur ajoutée ne réside pas dans l’innovation ou la complexité technique, mais dans l’adaptabilité opérationnelle (gestion multichantiers, coordination avec les équipes externes, réactivité sur les délais). L’activité s’aligne sur les besoins d’acteurs majeurs du BTP (ETI, grands groupes), faisant de la société un partenaire de référence local, sans dépendance forte vis-à-vis d’un nombre restreint de clients. L’absence d’une offre standardisée impose une agilité organisationnelle importante, notamment sur la planification des ressources (chargé d’études, chefs de chantiers, équipes de pose), ce qui favorise la fidélisation de partenaires mais limite la différenciation sur le plan technique. La marque bénéficie d’une reconnaissance régionale obtenue sans investissement marketing significatif, constituant un levier inexploité pour renforcer l’ancrage territorial. Malgré une faible sensibilité technique du métier, la concurrence, quasi-absente dans la zone, protège l’activité contre l’arrivée de nouveaux entrants, tant pour la vente que pour la pose.
Le portefeuille se compose de plusieurs dizaines de comptes actifs, principalement des prescripteurs et donneurs d’ordre du secteur BTP, répartis entre entreprises générales, architectes et acteur institutionnel public.La récurrence de la demande et la fidélité des donneurs d’ordre sont réelles, même si la relation, via des circuits de prescription classiques (face-à-face, téléphone, email), reste principalement opérationnelle et peu personnalisée. La forte sensibilité prix constitue à la fois une barrière à la montée en gamme et un levier de négociation à cadrer : la dépendance aux appels d’offres et à la sous-traitance contractuelle limite la fidélisation intrinsèque, d’autant plus que le changement de prestataire est aisé pour ces clients professionnels. La diffusion du bouche-à-oreille et une présence régulière sur les plateformes spécialisées soutiennent le renouvellement naturel du portefeuille, mais l’absence de dynamique commerciale structurée freine la conquête directe des marchés privés ou des segments à meilleure marge.
La faible intensité concurrentielle et l’absence de force commerciale dédiée placent le renforcement de l’action commerciale (même légère) comme levier immédiatement mobilisable, en ciblant notamment la clientèle privée ou semi-publique à plus forte valeur ajoutée. À moyen terme, la solidité du socle organisationnel (effectif technique stable, équipe rodée, délégation avancée sur la réalisation) permet d’envisager une progression sur de nouveaux territoires ou l’intégration d’une démarche proactive vers les architectes, promoteurs ou collectivités. L’implication actuelle du dirigeant sur la gestion client reste un point d’appui à transformer vers une organisation commerciale plus segmentée et professionnelle. L’équipe, dotée d’un savoir-faire courant et d’une ancienneté notable, offre un cadre de confiance propice à l’accompagnement de tout projet de développement ou de réorientation, à condition de maintenir un climat social préservé face à la concurrence sectorielle sur les RH.
Un profil gestionnaire à forte appétence commerciale, habitué au secteur B2B dans le bâtiment ou aux cycles longs de prescription, sera le mieux à même de valoriser la structure. La capacité à structurer une offre commerciale directe ou partenariale (marketing local, animation du réseau, réponse à appel d’offres complexes) est déterminante pour sortir de la dépendance exclusive aux donneurs d’ordre. Du fait de la faible technicité requise, aucun bagage technique pointu n’est indispensable, mais une maîtrise de l’encadrement d’équipes terrain et un sens de l’organisation multi-chantiers constitueront un réel avantage. Le repreneur devra également savoir attirer, retenir et mobiliser une équipe polyvalente, la fidélisation RH étant un point de vigilance sur ce bassin d’emploi concurrentiel. Un esprit développeur, combiné à une posture managériale structurante, permettra d’exploiter rapidement les marges de manœuvre existantes.
* Analyse générée par notre plateforme d'intelligence artificielle (IA)
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Recevoir les coordonnées d’un cédant ou d’un intermédiaire ne constitue qu’une première étape.
À ce stade, les repreneurs sont souvent confrontés à :
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• des éléments financiers à interpréter,
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