Jeudi 20 juillet 2023 à 14h33 par JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL

La démarche de cession d’une entreprise est souvent une aventure jalonnée d’obstacles inattendus. On commet des erreurs qui sont les meilleures leçons pour tirer des enseignements, faire progresser le processus de vente et, au final, réussir l’opération aux meilleurs conditions possibles. Aperçu de cas concrets et situations vécues par les experts de FRANCESSION.

S’engager ou ne pas s’engager avec le premier repreneur rencontré !

Dans nos activités, il n’est pas rare de croiser des chefs d’entreprises qui ont été en discussion de longs mois avec un premier repreneur et finalement n’ont débouché sur rien ! Souvent les discussions ont laissé un goût d’inachevé au dirigeant-cédant qui s’est ouvert et a ouvert son entreprise à son interlocuteur. Echec et retour à la case départ !

Pour trouver l’oiseau rare, le conseil en cession d’entreprise va être en relation avec de très nombreux candidats. Il est essentiel qu’il comprenne ce qu’anime le repreneur qu’il rencontre avant de lui donner accès, un peu plus tard dans le processus, au mémorandum de présentation de l’entreprise. La trame d’entretien que nous suivons nous aide à écarter les « soi-disant » repreneurs - et ils sont nombreux ! – avant d’identifier l’entreprise que nous accompagnons à la cession. Sans cela, ces faux repreneurs pourraient vous faire perdre un temps précieux sans jamais reprendre aucune entreprise !

Bertrand CUIR (cabinet FINANCIERE DE NORWAY à Lille et Rouen)


Vos salariés s’interrogent, vos clients s’inquiètent et tous vos concurrents savent que vous êtes à vendre

La confidentialité est un élément clé de la cession. La divulgation prématurée de votre intention de vendre peut nuire à votre entreprise en déstabilisant vos employés, vos clients et vos fournisseurs. Un processus de vente doit se dérouler dans un calendrier maîtrisé afin de réunir le maximum de marques d’intérêt dans un temps limité. L’engagement de confidentialité est un acte incontournable à faire signer avant toute discussion après la première entrée en relation mais ce document, si bien rédigé soit-il, n’empêche que très rarement les fuites d’informations.

La seule manière efficace de lutter contre le manque de confidentialité est de pouvoir agir vite et d’éviter de discuter successivement avec les repreneurs que nous imaginerions bien reprendre. Pour les professionnels du conseil en cession, il s‘agit de commercialiser votre entreprise de manière ordonnée avec une préparation en amont de la documentation afin de répondre efficacement aux questions de tous les acquéreurs potentiels en même temps. Ce faisant, votre conseil leur permet de formuler une offre d’intention avec les éléments essentiels tout en gardant anonymes vos informations les plus sensibles. En parallèle, il est essentiel d'élaborer une stratégie de communication adéquate afin de garantir la continuité des opérations et de préserver la valeur de votre entreprise jusqu'à la conclusion de la transaction.

Arnaud CHENIER (EXCO FINANCE & TRANSACTIONS à Montpellier)


Le vendeur baisse la garde après l'acceptation de la LOI

La LOI (Lettre d’intention de l’acquéreur) constitue un pas essentiel mais il y a encore beaucoup d’étapes qui peuvent se révéler redoutables avant le closing (signature de la vente officielle de l’entreprise et paiement de son prix) avec les audits qui passent l’entreprise au scanner, les protocoles d’accord et de Gap, la levée des conditions suspensives, l’obtention de l’accord de financement…

Il est courant qu’une renégociation des conditions de la LOI intervienne après les audits. Dans une opération récente, le repreneur a diminué après les « due diligences » de 40 % son offre de reprise et demandé un « earn out » (complément de prix) pour ce montant. Et il a obtenu gain de cause auprès du cédant avec des arguments convaincants !

Jean-Yves LESTRADE (cabinet JEAN-YVES LESTRADE CONSEIL à Metz)


Surévaluer son entreprise

Il arrive assez souvent que le cédant souhaite vendre son entreprise à un prix supérieur au marché, car il aura reçu de l’un de ses conseils une estimation parfois étonnante et disons-le, surévaluée. Ceci génère déception, perte de temps et d’opportunités : le dossier est présenté aux acquéreurs potentiels, les offres d’achat - pourtant au « bon prix » - sont refusées et le temps s’écoule (bien souvent 6 à 9 mois) sans qu’un accord ait pu être trouvé. La déception du cédant est au rendez-vous tandis qu’il convient de reprendre la commercialisation.

En cession d’entreprises comme en beaucoup de domaines, il est recommandé d’afficher un prix de marché, celui-ci devant être confirmé par la capacité de remboursement de l’entreprise dans des conditions d’apport traditionnels et normatifs.

Sophie BOZIC (cabinet ENJEUX à Nantes)


L’acquéreur demande une garantie d’actif passif de 100 % du prix de cession

L’avocat de l’acquéreur réclame une garantie d’actif passif portant sur 100 % du montant de la transaction. Il n’y a aucune raison pour le cédant d’accepter cette demande surréaliste, la GAP se situant généralement dans une fourchette de 10 à 30 % du montant de la cession. La garantie de la garantie se négocie souvent à la moitié de ce niveau avec une dégressivité sur 3 ans. Il est possible d’y associer un contrat d’assurance-vie en garantie à la place d’une caution bancaire à première demande qui engendre des frais de constitution et d’engagement.

Hervé LEFEUVRE (cabinet HL CONSEIL à Nantes)


Le cédant n'est pas totalement transparent avec l'acquéreur

Il est nécessaire que le cédant soit totalement transparent avec son éventuel repreneur, tant en exposant les faiblesses de la société qu’en révélant les litiges et problèmes, passés, actuels et éventuels. Tout d’abord, s’il est effectivement logique pour un cédant de mettre en avant les forces de son entreprise car c’est ce qui est vendu et ce qui intéresse en premier lieu un repreneur, il est également nécessaire d’en identifier les faiblesses et de les indiquer à un acquéreur ; en effet, celui-ci connaîtra alors le potentiel d’amélioration de la société et la valeur ajoutée qu’il apportera lors de la reprise.

Ensuite, il faut être transparent sur les problèmes rencontrés par la société (litiges sociaux ou fiscaux, prud’hommes, baisse d’activité ou de rentabilité, difficultés de trésorerie…) car ils seront nécessairement connus du repreneur à un moment donné. Si ces problèmes sont identifiés à l’occasion de l’audit sans que le cédant en ait parlé précédemment, cela ne peut que briser le climat de confiance qui s’était instauré et aboutir à un échec de la transaction. Il peut également arriver que ces difficultés ne soient découvertes qu’après la cession ce qui engendre une mise en œuvre de la garantie de passif et d’actif et d’éventuels problèmes juridiques. Il est donc indispensable que rien ne soit laissé dans l’ombre et de tout dire à un acquéreur.

Jean PIEDALLU (cabinet J.P CONSEIL à Saint-Jean-de-Luz)


Ne pas s'assurer de la crédibilité des prétendants

En préalable à toute conversation avec un candidat à l’acquisition de son entreprise, le dirigeant doit s’assurer de deux choses :

- que son interlocuteur ne fasse pas de tourisme, et que sa volonté d’aller au bout de l’opération soit réelle. Autrement dit qu’il ne « papillonne « pas. On observe trop souvent, notamment chez des personnes physiques des questionnements sans fin sur les caractéristiques de leur cible idéale, voire des hésitations, à la veille de la signature des actes définitifs, à se lancer dans le grand bain.

- que les candidats à l’acquisition aient les moyens de leur ambition. Combien de fois a-t-on vu dans des « fiches de cadrage » qu’ils ont établies, la taille et en corollaire la valorisation des sociétés recherchées incompatibles avec le montant affiché de leur apport ?

Le rôle du conseil du cédant est de s’assurer de la crédibilité des prétendants. Plusieurs entretiens sont sans doute nécessaires pour s’assurer de leur motivation. Le conseil doit alors jouer le rôle de chasseur de têtes. Par ailleurs, il lui appartient de demander la preuve des liquidités disponibles et des capacités d’endettement. Lorsqu’il s’agit d’une personne morale, l’exercice est plus simple puisque l’analyse du bilan suffit. La cession d’une entreprise est une opération suffisamment complexe pour éviter de perdre du temps et de l’énergie dans des réunions inutiles.

Hervé de MONES (cabinet COMPAGNIE FINANCIERE DU BUIS à Paris)


Statut quo commercial du cédant pendant la période d'exclusivité

Comme décrit ci-dessus et ci-après, le process de cession d’une entreprise est ponctué de nombreuses étapes qui rendent le projet souvent long. Après validation d’une offre de reprise, il n’est pas rare que l’importance du calendrier ne soit pas mesurée et que le cédant retarde ou diffère des contacts avec ses clients, dans un souci de confidentialité et pour s’éviter de parler des tractations en cours ou simplement parce qu’il pense qu’il ne sera plus décideur et que l’acquéreur n’a pas à assumer ses arbitrages… « vous verrez avec mon successeur » (engagement sur des appels d’offres, renégociations des tarifs, arrêts de certaines activités…).

Le statut quo dans les relations commerciales peut avoir des conséquences lourdes. L’acquéreur qui découvre à postériori que des informations ou demandes commerciales non traitée peut faire valoir un manque à gagner et le cas échéant invoquer le dol.

Frédéric PORTERA (cabinet STRATEGEO à Lyon)


Ne pas préparer l’entreprise à la cession

Cette préparation est essentielle dans le processus de transmission. Il s’agit pour le cédant de réaliser un check-up économique, juridique, fiscal de son entreprise, et de mettre en œuvre les mesures correctrices qui s’avéreraient nécessaires. De manière non exhaustive, les contrôles porteront sur les points suivants :

- social : contrôle des contrats de travail et de la grille des rémunérations, Application correcte de la convention collective, etc.

- juridique : contrôle des conventions intra-groupe et des conventions réglementées, contrôle des baux commerciaux, contrats commerciaux, brevets et licences, etc.

- fiscal : contrôle des bases et taux des impôts directs et indirects. Ces contrôles font parties des diligences mises en œuvre lors de l’arrêté des comptes.

En réalisant ce check-up, le cédant et son conseil se faciliteront les négociations sur la valorisation et surtout les conditions de la GAP avec les candidats acquéreurs.

Philippe DORIER (cabinet IF PARTICIPATIONS à Chalon sur Saône)


Penser que la LOI est un document juridique standard

Le contenu de la LOI n’est en effet pas uniquement juridique et de plus, la LOI n’est pas standard. En fait, si la LOI est rédigée in fine dans un « langage juridique » et préférentiellement par un avocat, elle repose sur un accord sur des sujets financiers et économiques qui doivent auparavant avoir été négociés précisément par les deux parties.

La LOI n’est jamais standard, mais doit comprendre toutes les spécificités de la cession dont il est question. Sinon, on se trouve dans une situation difficile à gérer où l’avocat a rédigé un document trop général, où des éléments substantiels non explicités n’ont pas été communiqués aux avocats. Aussi, il est indispensable avant de transmettre la LOI à établir par les avocats de rédiger et de signer un document (appelé « term-sheet » en anglais) qui récapitule dans le langage courant des affaires-et non de manière juridique la substance de l’accord.

Il faut indiquer avant de recevoir une LOI quels éléments principaux doivent y figurer, tels que le prix, le calendrier des paiements, la part fixe et la part variable, les modalités de calcul de la part variable, les caractéristiques de la GAP et surtout les clauses suspensives qu’on accepte de voir figurer ou non. Par exemple, on acceptera le plus souvent comme condition suspensive un accord de financement des banques de l’acquéreur, mais pas un accord sur l’obtention de fonds propres extérieurs.

Hervé BERNAILLE (cabinet ARLIE à Albertville)


Entreprises à Prépondérance immobilière : attention au Plan Local d'Urbanisme (PLU)

Les villages vacances, campings et autres parcs résidentiels de loisirs connaissent un intérêt croissant de la part des acquéreurs, mais beaucoup ne prêtent pas suffisamment attention au Plan Local d'Urbanisme (PLU). En effet celui-ci détermine la classification de chaque parcelle en zones (NL, UL, UA, etc.), zones sur lesquelles il n’est pas toujours possible d’implanter les infrastructures souhaitées, impactant directement le business plan de l’entreprise. L’expert FRANCESSION intervient en réalisant les recherches et enquêtes administratives nécessaires au bon déroulement du business plan de l’acquéreur.

Laury KOSCIELNIAK (cabinet EXAKT CONSEIL à Niort)


Le cédant, qui a déclenché sa retraite, ne se rémunère pas

Dans ce schéma qui n’est pas rare, le cédant travaille dans l’entreprise avec un coût salarial très faible qui se limite au remboursement de ses frais professionnels. Cette situation constitue souvent un vrai obstacle car la prise en compte d’une rémunération standard de dirigeant peut se traduire par une absence de rentabilité ou une perte. Comment apprécier la valeur d’une entreprise qui ne gagne pas d’argent ? La société entre dans une sorte de « No man’s land » car son acquisition n’est pas finançable.

Louis THIVAT (cabinet LPC à Vichy)


S’entêter à vendre tout seul son entreprise

Il est fréquent que le cédant cherche à vendre tout seul son entreprise. Cette démarche est intéressante au début du parcours de recherche d’un repreneur pour lui permettre de comprendre le processus et les subtilités de la vente de sa société. Au fil du temps, le cédant se rend compte que la démarche de cession s’enlise ou n’avance pas, qu’il n’est pas le mieux placé pour relancer son repreneur et qu’il perd un temps précieux.

Etre accompagné est une condition clé de la réussite. Les statistiques montrent que les chances de vendre et les conditions de la cession sont bien plus élevées avec l’aide des professionnels de la transmission. Ils veillent à la confidentialité, ils prospectent les repreneurs, ils valident leur sérieux et capacité financière, ils impulsent une dynamique de négociation, ils font bénéficier le cédant de leur expérience sur de multiples cas de cession, ils agissent avec discrétion et réactivité, ils mettent en œuvre un processus balisé qui permet au cédant de rester concentré sur la gestion de son entreprise.

Yannick DUFRECHOU (cabinet FYD INVEST à Toulouse)


S’imaginer que l’on peut vendre sa société sans se dévoiler

Le dirigeant pense parfois que les acquéreurs pourront se positionner en ne communiquant que très peu d’informations. Le risque est alors de rencontrer un grand nombre de candidats, mais qui passeront généralement leur chemin devant les difficultés à obtenir une vision claire de leur cible, et les doutes que cela peut entraîner.

Il est donc essentiel, en amont de toute démarche de recherche d’acquéreur, de constituer un dossier de présentation de l’entreprise exhaustif et professionnel (mémorandum), avec l’appui d’un professionnel de la cession-acquisition. Ensuite de lister et de préparer l’ensemble des informations complémentaires à communiquer, en trouvant le bon équilibre au regard de la confidentialité des données. La transmission des informations devra ensuite être sécurisée, par exemple en créant une data room dédiée en accès limités, et en veillant à signer un engagement de confidentialité. Le cédant devra bien entendu en maîtriser l’ensemble du contenu, afin de pouvoir échanger de manière convaincante avec un acquéreur et se mettre dans une posture de vendeur crédible.

David RAGE (cabinet FUSAX PARTNERS à Clermont-Ferrand)



Les experts de FRANCESSION ont l’habitude de gérer avec une approche pragmatique et constructive toutes ces situations. Leur rôle essentiel est d’instaurer la confiance dans la relation atypique de négociation entre des décideurs aux intérêts divergents. Dans tous les cas, au bout du parcours de la transmission d’entreprise, la réussite récompense toujours les dirigeants d'entreprises et entrepreneurs qui y viennent bien préparés et bien conseillés !

Pour en savoir plus : http://francession.com