par CDH+

L’évolution continue des marchés et de la demande, les nouveaux besoins des partenaires, la recherche d’une meilleure performance opérationnelle et financière, autant d’éléments qui poussent les entreprises à mettre en place des stratégies de croissance externe. Les fusions / acquisitions sont un moyen de développement permettant rapidement d’offrir une spécialisation, une intégration et/ou une diversification de leurs activités. Les fusions / acquisitions sont des projets complexes, leur taux de « succès » reste faible avec moins de 50%. Ce taux d’échec n’est pas lié à la seule phase d’intégration même si celle-ci est la concrétisation opérationnelle du projet. Une valeur d’achat trop élevée ou une mauvaise évaluation du potentiel de l’activité durant les phases de préparation et de négociation, peuvent être la cause de difficultés majeures venant entraver la réussite du projet.

Un taux d’échec important qui ne semble pas décourager les entreprises à continuer ce mode de développement, mais quelles en sont les raisons et quelles sont les leçons à retenir des projets passés ?

Nous nous attacherons dans cet article essentiellement à la phase d’intégration en faisant parfois référence aux phases précédentes. En effet, les phases initiales fixent un certain nombre de paramètres pour la phase d’intégration. Pour exemple, les actionnaires vont fixer des objectifs ambitieux pour obtenir rapidement une création de la valeur.

Notre expérience nous amène au même constat. Pour tout projet, avant de débuter la phase d’intégration, il est primordial de s’assurer de trois choses à priori simples :
- Quelle est l’autorité sur ce projet ?
- Les attentes du projet sont-elles claires ?
- L’équipe projet est-elle recrutée ?

L’autorité du projet : ces projets demandent une implication importante au niveau le plus haut pour que les décisions soient prises rapidement, que la volonté de changement soit visible et que les messages internes et externes soient communiqués au bon niveau et avec anticipation.
La clarté des attentes du projet : si ces objectifs ne sont pas clairs pour l’équipe d’intégration, comment le reste de l’organisation pourra-t-elle les accepter, se les approprier et contribuer pleinement à leur mesure et dans leur domaine de responsabilités.
L’équipe projet : la phase d’intégration est très prenante pour les organisations, avoir une équipe projet dont les membres sont recrutés, plutôt que simplement volontaires, est crucial, cette équipe devra porter le projet pendant une longue période, être les principaux agents de changement.

Ces trois piliers vont nous permettre de nous appuyer sur de bonnes fondations afin de passer rapidement et concrètement à l’action.

A l’aube de la fusion avec un acteur local sur le même marché, le Directeur Administratif et Financier de la société absorbée, me dit « Mais Mr Henry, pourquoi ce formalisme ? notre projet n’est pas si complexe et nos organisations sont prêtes à travailler ensemble et à produire l’effort nécessaire, ça ne sera pas facile tous les jours, on le sait… ».

L’une des premières raisons de l’échec de projets de fusion / acquisition est la sous-estimation des efforts nécessaires durant la phase d’intégration, et ce, quelque soit le point de départ du projet et sa destination finale.

Durant la phase d’intégration, il y a des dizaines de sujets tels que : conditions d’achat différentes avec les mêmes fournisseurs, différentes politiques commerciales, logistique interne ou externalisée, système d’information « maison » ou ERP du marché, niveaux de délégation différents, politiques salariales, … Tous ces sujets devront être abordés, traités, décidés et mis en place, avec comme point de départ, des années durant lesquelles le personnel de chaque entité a travaillé avec ses habitudes et ses outils. Remettre cela en cause n’est pas toujours simple, il faut donc porter une attention toute particulière aux aspects culturels et humains. Cette phase peut créer de l’incertitude, des rivalités et de la résistance, mais elle peut également permettre de révéler des talents qui voient des opportunités de pouvoir gérer différemment avec la nouvelle taille de l’entreprise. « A ce stade, l’apport d’un œil externe a été crucial, il a permis d’enlever une partie d’affectif et d’émotion dans le traitement de certains sujets, CDH+ nous a forcé aussi à nous projeter dans la structure future » témoigne le Directeur de Opérations lors de la fusion de 2 coopératives agricoles.

Se projeter, en lien avec les objectifs fixés et en tenant compte des caractéristiques de la nouvelle entreprise issue de la fusion, est un point particulièrement difficile, en effet, il ne s’agit pas seulement de reprendre un des deux « anciens modèles » qui fonctionnaient jusque là. La particularité de cette phase est, que la nouvelle entreprise doit maintenant valoriser tout le processus de l’acquisition, rester sur un modèle, des pratiques et une gouvernance déjà éprouvés peu être rassurant et moins risqué, mais cela ne sera probablement pas suffisant pour délivrer les objectifs fixés.

Nous prenons donc en charge le pilotage des activités d’intégration afin que la structure de management puisse se concentrer au maximum sur le développement de vos activités stratégiques, commerciales et opérationnelles, ces aspects là ne se délèguent pas, c’est votre métier. Le nôtre, c’est de vous accompagner dans la gestion de vos projets pour que le « magasin reste ouvert pendant les travaux !... »
Notre expérience nous montre que les entreprises de taille moyenne qui ont déjà été impliquées dans des projets de fusions & acquisition sont plus attentives et réalistes sur le temps et l’énergie que requiert la phase d’intégration, elles sont également plus prêtes à accepter une aide extérieure car le soutien méthodologique et l’œil externe seront deux apports importants à la réussite du projet.

Un dernier point qui est souvent négligé en fin de phase d’intégration, c’est la transition vers le mode opérationnel, le projet est déclaré terminé, mais néanmoins, de nombreux sujets restent à traiter, nous proposons une phase d’amélioration continue avec des livrables très ciblés pour aller au bout des choses et extraire le meilleur retour sur l’investissement de départ.

Notre implication dans ces projets, que ce soit pour la fusion de coopératives agricoles, la fusion de groupements d’achats, un programme d’acquisition à l’international ou le rachat de son concurrent local, montre que la méthodologie reste sensiblement la même, que la rapidité d’exécution est un facteur critique et que la bonne préparation des organisations reste le point essentiel, en effet, les résultats opérationnels et financiers seront très liés à la capacité de la nouvelle organisation à travailler avec des pratiques et des outils harmonisés.

Daniel Henry
Président Fondateur de CDH+
dhenry@cdhplus.com

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