par BUILD UP

Depuis 10 ans, je conseille au quotidien des chefs d’entreprises dans leurs projets de croissance externe. J’ai rencontré des centaines de sociétés et négocié des dizaines d’acquisitions partout dans le monde.

Voici ma méthode, simple et objective, pour faire le bon choix et payer le juste prix.

Toute société peut être analysée, notée et comparée à d’autres – ainsi qu’à sa propre entreprise – suivant 5 critères clés :

- Sa culture de la croissance

- Sa capacité à générer de la rentabilité

- La qualité de ses équipes dirigeantes

- Son savoir faire

- Sa notoriété

En apparence anodins, ces critères sont en réalité des révélateurs puissants des forces et faiblesses d’une société, dans sa performance historique comme dans sa faculté d’évolution future.

Telle société aura une croissance vigoureuse mais ne saura pas générer de profits récurrents, telle autre dégagera des résultats enviables mais ne disposera pas d’un savoir faire particulier, gage de sa sur-rentabilité à long terme, telle entreprise aura un dirigeant talentueux mais qui envisage de quitter la société après la cession …

J’analyse en profondeur chaque critère et leur attribue une note de 0 à 5, puis les représente dans un graphique en abaque et indique à côté les arguments sous-tendant chaque note.

A priori, aucune mauvaise note n’est rédhibitoire puisque l’intérêt de cette méthode est précisément de déterminer si l’acquéreur, de par ses propres forces et faiblesses, va être en mesure d’améliorer chaque critère ou risque de les dégrader dans le cadre de l’intégration dans sa propre structure.

Je superpose alors une deuxième analyse: en fonction des moyens et de la stratégie de l’acquéreur, comment va évoluer chaque critère ? La notation a posteriori révèle parfois de drôles de surprises !

Par exemple, on constatera parfois qu’une bonne rentabilité s’explique par des achats à bas coût de biens de mauvaise qualité, peu compatibles avec ses propres niveaux d’exigence, que le splendide portefeuille clients est tellement lié au dirigeant qui souhaite partir à la retraite que ce portefeuille clients va lui aussi partir tout aussi vite de l’entreprise, qu’une notoriété forte de la cible et de sa marque sera un frein à une adhésion rapide de ses équipes au projet de rapprochement si elles ressentent le syndrome des « stars du secteur rachetés par un gros dinosaure »… et mille autres cas de figures issus de la rencontre subite entre deux organisations humaines qu’on appelle « entreprises ».

En pratique, j’utilise cette matrice pour discuter et réfléchir pendant de longues heures avec l’acquéreur, afin de répondre in fine aux questions clés qu’il se pose:

- La société cible est–elle intrinsèquement intéressante ou pas ?

- Comment se situe-t-elle par rapport à d’autres sociétés cibles ? à sa propre société ?

- Quelle société cible deviendra immédiatement performante au sein de son organisation ?

- Quelle société présente le plus de risque de dégradation suite à son acquisition ?

Cette matrice permet donc à mes clients d’analyser, de comparer, de choisir objectivement la bonne société cible et de définir à l’avance un plan d’action concret et sur mesure pour l’intégration.

Cerise sur le gâteau, cette matrice m’offre aussi et surtout, en tant que conseil en fusions acquisitions, tous les paramètres optimaux pour négocier la transaction, à savoir :

- L’ordre de prix à proposer : multiple faible, moyen, élevé

- La structure optimale pour sécuriser l’acquisition : acquisition immédiate à 100% ou en 2 temps, mise en place (ou non) de compléments de prix, principales clauses du pacte d’actionnaires ….

- La valeur potentielle créée chez l’acquéreur, après amélioration des critères

Un court article ne peut évidemment pas décrire la puissance d’une matrice raffinée depuis 10 ans. Mais si cette rapide description vous a étonné ou intrigué, je suis à votre disposition pour vous l’enseigner dans ses moindres détails !

Patrick Azzopardi
p.azzopardi@build-up.fr

Pour en savoir plus : http://www.build-up.fr