par CABINET CHOLIN -PARTENAIRE -N1.COM

A cette question, nombreux sont ceux qui répondraient spontanément pour quoi faire ? et/ou pourquoi dépenser inutilement de l’argent mais plus surement combien ça coûte ?

Cette entrée en matière est volontairement réductrice, voire provocatrice, mais la profusion de mandats de vente confiés à des agences immobilières opposée à l’extrême rareté de mandats de recherche de biens immobiliers, n’est pas un hasard.

En effet, la notion de mandat de vente fait partie des usages ce qui n’est pas le cas du "mandat d’achat".

Certes, l’immobilier n’est pas l’entreprise mais précisément, leurs nombreuses différences et la complexité de la matière justifient pleinement l’intérêt du mandat en matière d’achat d’entreprise.

Puissent les quelques lignes qui suivent, contribuer à en faire prendre conscience d’autant plus que la période actuelle, parce que la visibilité est réduite et que le doute ou le découragement s’installe, est propice pour faire de la croissance externe.

Vous avez dit "Mandat d’Achat" ?
Question de sémantique d’abord, nous préférons les termes Mandat acheteur.
Sous ce vocable, on retrouve plusieurs types de mission à géométrie variable :

Mission de recherche de cibles
Mission de négociation de cibles
Mission de recherche et de négociation

Une telle segmentation permet au Mandant (le client, l’acheteur, le donneur d’ordre) de définir clairement la mission et l’assistance qu’il attend du Mandataire (le Conseil en transmission, le Cabinet de fusion-acquisition*) et le rôle qui lui sera confié aux côtés de ses éventuels Conseils traditionnels.

*Par fusion-acquisition, on entend ce qui a trait à la cession ou à l’acquisition des entreprises, quels que soient le sort qui leur sera réservé par l’acquéreur : filialisation, TUP…

Une clarification du contenu de ces missions ne parait pas inutile :

La mission de recherche comprend :

L’identification de cibles répondant aux critères définis par le Mandant
La vérification que le vendeur est vraiment vendeur
L’obtention des attentes du vendeur en termes de prix
La collecte à minima d’informations permettant au Mandant de déclarer son intérêt pour la cible

La mission de négociation comprend :

La collecte complémentaire d’informations permettant au Mandant de confirmer son intérêt pour la cible
L’organisation et la participation aux réunions avec le vendeur et ses conseils,
La négociation proprement dite
L’assistance à la rédaction du protocole de cession
Le suivi jusqu’au closing

La mission de recherche et de négociation est bien entendu la synthèse des deux.

Pour que les choses soient claires, la quasi-totalité des vrais professionnels n’interviennent que dans le cadre de mandats exclusifs, seuls à même :

d’assurer une cohérence dans la mise en œuvre de la stratégie de recherche,
de garantir la confidentialité requise par la démarche de l’acheteur (en évitant notamment les sollicitations redondantes et intempestives de vendeurs potentiels qui peuvent disqualifier le dossier),
de leur permettre de conseiller utilement et sereinement l’acquéreur et non de se cantonner à une mission d’intermédiation.

Les différents types d’Acheteur
Dans le cadre de cette étude, nous nous limitons schématiquement à trois grandes catégories d’acheteurs dont les cibles sont des PME/PMI :

Les personnes physiques, (ex) cadres de direction ou supérieurs disposant fréquemment d’apports personnels significatifs,
Les chefs d’entreprises désireux de réinvestir/réemployer le produit de la cession de l’entreprise qu’ils viennent de céder,
Les entreprises à la recherche d’opportunités de croissance externe.

Nous laissons donc volontairement de côté le cas des grandes entreprises ou celui des groupes, qu’ils possèdent ou non en interne des directions ou départements dédiés à la croissance externe et qui sont bien souvent la chasse gardée des banques d’affaire et des grands cabinets internationaux.

L’expérience montre que les membres de la première catégorie rechignent à concéder un mandat de recherche ou de recherche et négociation, considérant que la recherche d’une entreprise est leur (nouveau) job à temps plein et se déclarant souvent réticent à payer un service dont ils ne voient pas encore l’utilité mais dont le premier défaut identifié est d’obérer le capital dont ils disposent.

Ceux de la seconde catégorie ont moins d’aversion à payer des tiers car en tant qu’ancien chef d’entreprise, ils savent que tout service à un prix mais ils apparaissent souvent réservés sur ce que pourrait leur apporter un Conseil en transmission, au moins pour la phase de recherche.

Au contraire, les chefs d’entreprise en exercice aspirent souvent à déléguer la recherche d’opportunités de croissance externe car ils savent qu’ils ne peuvent pas tout faire.

Les différents types d’Intermédiaires
Intermédiaire (selon le PETIT ROBERT) : Personne qui met en relation deux personnes, deux groupes.

En matière de fusion-acquisition, cette définition est inadaptée et terriblement réductrice de la compétence développée par les professionnels de ce métier.

Mais c’est elle qui prévaut dans l’esprit de beaucoup d’opérateurs qui ne peuvent dans ces conditions percevoir la valeur ajoutée par les (vrais) professionnels de la fusion-acquisition dont les compétences et l’expérience viennent utilement compléter celles des Conseils traditionnels de l’entreprise.

Aussi, ne parlerons nous plus que des Conseils en fusion-acquisition ou de Professionnels dans ce qui suit et bannirons le terme d’intermédiaire qui véhicule souvent une connotation péjorative.
D’ailleurs, ce n’est pas un hasard si les Pouvoirs Publics ont réglementé l’accès à la profession des Conseils en fusion-acquisition en instituant le statut de Conseil en Investissements Financiers (CIF) nécessitant un agrément de l’Autorité des Marchés Financiers (AMF).

Au-delà de ce discriminant, statut CIF ou pas CIF, les cabinets Conseil en fusion-acquisition présentent une diversité extrêmement grande en terme de taille (tout en restant des entreprises à taille très humaine), de cibles (certains s’étant par exemple spécialisés dans l’accompagnement des repreneurs personnes physiques), de compétences (certains acteurs se limitant à la recherche des cibles et passant le leader ship à l’avocat dès le début des négociations, d’autres, rares, pouvant faire du « clé en mains » ou de la reprise devant les Tribunaux de Commerce).

Les enjeux et les conséquences de l’achat d’une entreprise
Ce document n’a pas pour objectif de « refroidir » les candidats personnes physiques à l’achat d’une entreprise.

Mais ces derniers doivent être conscients qu’acheter une entreprise est un acte d’une importance considérable surtout si cette acquisition constitue leur bulletin de naissance de nouvel entrepreneur.

Au-delà de la responsabilité que l’on prend à l’égard des salariés de l’entreprise, de ses clients et de ses fournisseurs, l’achat d’une entreprise représente pour son futur propriétaire une affectation souvent conséquente du patrimoine personnel, des engagements en qualité de caution qui peuvent obérer ce dernier en cas d’échec, une responsabilité civile et même pénale en tant que mandataire.

Pour une entreprise déjà installée, les choses sont moins binaires mais celle-ci ne doit pas en sous-estimer les conséquences si elle devait se fourvoyer dans une acquisition hasardeuse. Il suffit de la lire la presse économique pour s’en convaincre.

Existe t’il alors des moyens de faire obstacle à ce tableau effrayant ?
Il n’y a pas de réponse universelle à cette question mais le fait de faire appel à un vrai professionnel lors de la recherche et de la négociation de la cible présente des avantages avérés et substantiels.

Les avantages de faire appel à un professionnel de la recherche & de la négociation d’entreprise
Que l’on soit repreneur personne physique primo accédant à l’entreprise, ou entrepreneur ou chef d’entreprise, les avantages de faire appel à un professionnel de la recherche et de la négociation d’entreprise sont multiples et d’ordre qualitatif et quantitatif.

Les primo accédants à l’entreprise ont des projets d’acquisition généralement précis (parfois trop précis), détaillés (parfois trop détaillés) comportant des contraintes en termes d’activité(s), de taille, d’effectif, de localisation, de rentabilité, de prix et de financement souvent impossibles à satisfaire ou même irréalistes.

Seul, un professionnel assumant son rôle de Conseil sera à même de canaliser le candidat vers un projet réaliste qui pourra déboucher sur une reprise.

A défaut, le candidat viendra grossir les rangs de ceux, et ils sont nombreux, qui continuent inlassablement à faire passer aux cabinets de fusion-acquisition leur fiche-projet remise à jour pour la nième fois, parfois même après plusieurs années et « avoir vu le train passer plusieurs fois ».

Ces derniers se sont ils d’ailleurs posés la question combien de temps ils auraient gagné et quelle part de leurs apports ils auraient gardé par devers eux en confiant leur recherche à un professionnel ?

Les projets de croissance externe ne présentent généralement pas les mêmes défauts que ceux qui viennent d’être évoqués chez les primo accédants mais le Conseil en fusion acquisition pourra apporter sa perception du risque opérationnel, financier et culturel (choc des cultures d’entreprises) lié à l’intégration de la cible.

Mais l’un des plus grands avantages que retirera un chef d’entreprise dans l’appel à un Cabinet de fusion-acquisition consistera dans le fait qu’il continuera à être totalement dédié à son rôle de chef d’entreprise.

Par les temps qui courent, il vaut mieux bien tenir la barre que se disperser.

Ensuite, sur la base d’un cahier des charges accepté par les deux parties (mandant et mandataire), le professionnel partira à la recherche des cibles avec ses techniques, en actionnant ses réseaux, en donnant à la démarche la publicité nécessaire ou le caractère confidentiel qui s’impose.

Cela n’exclut pas qu’il traite avec le même professionnalisme des opportunités qui lui seraient indiquées par le mandant.
Parce que le professionnel a l’expérience des vendeurs, il pourra mieux que quiconque vérifier que le vendeur est vraiment vendeur, le cas échéant obtenir de ces derniers ses attentes en terme de prix et les informations permettant au Mandant de déclarer son intérêt pour la cible.

Son interposition entre l’acheteur et le vendeur peut même lui permettre parfois de maintenir la confidentialité sur l’identité de l’acquéreur au moins jusqu’à la tenue des premières réunions.
Il ne faut pas sous-estimer l’intérêt que constitue le fait de ne pas être obligé de se révéler (ce qui est impossible si le candidat est en première ligne).

Son habitude des négociations, de leurs ruptures réelles ou simulées, sa perception du bien-fondé de certaines demandes ou de leur caractère exorbitant, sa connaissance des usages en matière de garantie d’actif et de passif, de clauses de non-concurrence …, s’avèreront déterminants dans l’aboutissement de la transaction, à défaut dans la protection de son client.

Mais il ne faudra pas lui tenir rigueur, au contraire, s’il dissuade son client de faire telle ou telle acquisition lorsqu’il a identifié un risque majeur.

Dans cette quête de l’entreprise, et au risque de choquer, le pire ennemi d’un repreneur (surtout chez les primo accédants) est souvent le repreneur lui-même.