Comment bien mesurer la valeur financière d’une clientèle lors d’une acquisition

Vous avez repéré une entreprise à acheter. Le contact avec le propriétaire, les visites effectuées, la réputation de la société et de son dirigeant, l’activité, l’emplacement géographique, le prix proposé, tout cela globalement vous convient. Et vous êtes prêts à sauter le pas.
Cependant, un dernier aspect économique pose question. Quelle est la réelle solidité du fonds de commerce ? Que vaut mon capital clients, comment peut-on l’accroitre et que se passe-t-il en cas de « fuites » imprévues ?

Rares sont les repreneurs qui cherchent à évaluer ce qu’on appelle le « coût d’opportunité » marketing de reconstitution d’une clientèle. Et pourtant c’est le meilleur moyen d’apprécier indirectement le fondement principal de la valeur de l’entreprise.
C’est un bon moyen aussi de voir jusqu’où il est préférable de consacrer de l’argent à la fidélisation d’un ancien client plutôt qu’au recrutement d’un nouveau. C’est enfin la manière de mesurer la fragilité d’une entreprise par rapport à ses concurrents.

Prenons un exemple concret. De façon pratique, il s’agit de mesurer la valeur unitaire de ses clients en comparant les recettes et les coûts qui lui sont propres.

Supposons que nous soyons distributeur de pianos de cuisson auprès des restaurateurs au prix moyen de 7100 € HT. La force de vente intégrée doit réaliser trois entretiens pour obtenir une commande et son taux de succès est de 20 % (une commande sur cinq prospects visités). Chaque visite coûte 100 € en moyenne (frais de déplacement et d’organisation, amortissement de la rémunération fixe des vendeurs). Le coût marketing et commercial représente 20 % du chiffre d’affaires réalisé (5 % pour la commission des commerciaux, 10% de frais de promotion et de communication). La marge sur achat du produit au constructeur représente 50 % du prix de vente (coefficient de 2). Un client moyen est fidèle 6 ans et commande chaque année en accessoires, renouvellement, maintenance un montant global de 950 € HT par an.

Quelle est alors la valeur d’un client ?

Du côté des recettes, c’est assez simple :
CA = 7.100 + 6 x 950 = 12.800 € HT Marge brute dégagée = 50% x 12.800 = 6.400 € HT

Du côté des coûts nous avons :
Coût direct de prospection = 3x 100 x 5 = 1.500 € HT
Cout variable force de vente = 5 % x 12.800 = 640 € HT
Coût marketing = 10 % x 12.800 = 1.280 € HT
Cout total = 1.500 + 640 + 1.280 = 3.420 € HT

D’où il ressort :
Valeur d’un client : 6.400 – 3.420 = 2.980 € HT

Dans cet exemple, chaque client représente une marge nette moyenne de 2.980 €.
Cela signifie qu’on peut accepter un coût de prospection d’un nouveau client jusqu’à la limite de ce montant. Au-delà il vaut mieux consacrer de l’argent à fidéliser les clients acquis et les faire « grossir ». Notons aussi que si cette entreprise a, de façon régulière, 1.500 clients, son « capital clientèle » représente une valeur de près de 4.5 Millions d’euros (2.980 x1.500). Vu d’une autre manière, ce montant de 4.5 M€ est la somme maximale qu’il faudrait accepter de débourser pour reconstituer ce capital clients. C’est en quelque sorte son coût de reconstitution, de « remplacement ». C’est aussi un élément de base de la valeur de l’entreprise elle-même. C’est également une façon de mesurer la hauteur de la « barrière à l’entrée » pour des concurrents. Plus le capital clientèle est élevé en valeur absolue, plus, objectivement, il sera difficile de se lancer pour créer une activité comparable.

Mais là ne s’arrête pas l’observation attentive de la valeur de la clientèle. Essayons de regarder, au-delà des aspects financiers et statiques, la « qualité » dynamique d’une base de client.

Les autres critères d’appréciation d’une clientèle : quantité, fidélité, répétitivité, indispensabilité

Il y a sur ce sujet beaucoup de choses balisées et bien connues. En premier lieu, à chiffre d’affaires équivalent, il est plus réconfortant et moins risqué d’avoir 2000 clients que 20. Les recettes doivent être réparties de telle façon qu’aucun client ne pèse trop lourdement, auquel cas ils rendent l’exploitation de l’entreprise très dépendante et fragile. Dans la pratique on observe souvent dans les TPE-PME qu’un seul client représente 20 % du CA, et cinq clients 60 %. On parle alors de forte « concentration »  du CA. Ce n’est pas mortel mais c’est très dangereux car si l’un de ces « gros clients » s’en va, non seulement le CA va baisser d’autant mais surtout, la rentabilité peut s’effondrer de façon subite. Cela ne signifie pas qu’il faille « refuser » les clients importants ; ce sont de façon fréquente des clients historiques qui ont aidé l’entreprise à se fonder. En revanche, il faut avoir comme objectif permanent de les « diluer » en prospectant un maximum.

Le second critère par ordre d’importance, c’est la fidélité des clients, c’est-à-dire leur volonté de renouveler leur commande initiale. Plus la fidélité est forte plus l’entreprise est  « tranquille » en ce sens qu’au début de chaque exercice qui commence, une partie du chiffre d’affaires est déjà acquise. Cela permet de mieux se concentrer sur le développement.
En économie on dispose d’un outil simple pour mesurer le taux de fidélité d’un client, c’est l’élasticité prix. Cela veut dire en clair, quel va être l’impact d’une baisse de prix d’un concurrent sur mon chiffre d’affaires. Si en proposant 10 % de moins que votre produit, vous perdez 10 % de votre CA, l’élasticité prix du produit est de 1. Alors essayez de savoir, notamment auprès des commerciaux, quel est le point de rupture à partir duquel vos clients vous quittent en masse. Cela vous donnera une bonne idée de l’attachement de vos clients à vos produits. Si vous constatez une grande volatilité, il est grand temps d’améliorer votre offre produit.

Un autre critère que l’on a moins souvent à l’esprit quand on conçoit un produit, c’est la fréquence d’achat. Plus les clients ont des occasions de contact avec l’entreprise, meilleures sont les chances de les conserver. Si l’utilisation du produit ne favorise pas ce comportement, il est important d’imaginer des supports permettant de favoriser ce phénomène : promotion, options nouvelles, proposition à venir découvrir un produit de remplacement à fonctionnalités plus larges…..

Enfin, dans la conception même du produit ou du service proposés, il est utile de prévoir des facteurs d’indispensabilité. Un exemple simple est la recharge de cartouches d’encre pour un photocopieur ou de tout consommable pour un équipement ou un service quelconque ; un autre exemple est la nécessité de faire une maintenance régulière ; un dernier exemple est le fait que l’équipement vendu soit indispensable au processus de fabrication du client, son défaut de fonctionnement l’empêchant de tourne

En conclusion, avant d’acquérir une entreprise, la première chose à valider, après avoir bien compris le « métier » et le savoir-faire, c’est la valeur et la qualité de la base clients. Consacrez-y le temps qu’il faut avant de vous lancer !