Chers Experts, vous avez des clients qui vous partagent des difficultés, des grains de sable qui coincent les rouages du fonctionnement de l’entreprise. Ces éléments, qui atténuent la fluidité, qui impactent la rentabilité, prennent souvent des formes d’actions contre-productives provoquant des pertes financières importantes.

CAS D’UNE PRISE DE CONSCIENCE.

Brève présentation

Un dirigeant d’une PME qui était en projet de cession commença son explication de l’état des lieux de son projet par une anecdote : « J’ai un acquéreur potentiel qui est venu dernièrement. Figurez-vous qu’en entrant, il est tombé sur 2 salariés qui se disputaient, avec le vocabulaire qui va avec. Bon ça arrive de temps de temps, mais de là à faire fuir un acquéreur, je me dis que ce n’était pas le bon. »
« Pourtant l’entreprise a un bon CA, les clients sont relativement contents »

Besoins instantanés de complément de notre côté

- Comment est organisé le pilotage du projet de Cession par ce dirigeant ? Quelle est la part de confidentialité et de communication avec les salariés de l’entreprise ?

- Quelles sont les difficultés de communication entre les collaborateurs de l’entreprise ? Quel est la fréquence des tensions ? des conflits ? Comment est-ce gérer par les managers ?

- Que veut dire un bon CA ? Quelle est la part de bénéfices ? d’investissement ?

- Que veut dire « relativement » dans la satisfaction de vos clients ? Quels sont les indicateurs pour améliorer la qualité ?

Accompagnement à la prise de recul

Un entretien d’approfondissement s’est alors mis en place. Il a eu pour but de faire le tour synthétique du système « entreprise » et de permettre au dirigeant de porter plusieurs regards sur sa PME sous différents angles.

A l’issue de ce moment d’échanges sincères et en toute transparence, ce dirigeant était capable de définir :

- Les conditions de cession idéale ;

- Le futur idéal envisagé d’un point de vue personnel après la vente ;

- L’avenir idéal et pérenne de l’entreprise.

En parallèle, il était conscient du chemin à parcourir, des grains de sable qui existaient et qui empêchaient d’atteindre cet idéal.

AUDIT : DES GRAINS DE SABLE QUI COUTENT CHERS

Conscient qu’un accompagnement extérieur est une solution efficiente pour tendre vers les situations voulue, nous avons mené un travail de proximité et sur-mesure avec ce dirigeant. Première étape, cerner tous les grains de sables avec notre processus d’audit.

Première fuite financière importante : les tensions décrites n’étaient pas rares et l’image de l’entreprise perdait en qualité vis-à-vis des clients.

Seconde fuite financière importante : les tensions décrites étaient le haut de l’iceberg. La communication était dégradée, impliquant une baisse de la coopération et de la motivation, une surcharge de travail subie par certains, une pression vécue par d’autres, une équipe en particulier était meurtrie par un absentéisme perlé couplé d’un turn over qui altérait leur production.

Troisième fuite financière importante : un désengagement généralisé grandissant.

Depuis 5 ans et pour des raisons d’organisation, de clarté de stratégies et de directives, de litiges internes, d’instabilité d’une partie de l’entreprise avec un turn over important, les 30 salariés n’avançaient plus vers le même cap, n’échangeaient plus, ne faisaient plus corps.
Depuis ce temps, cette succursale tournait à 30% de moins de ce qu’elle devait, soit une perte annuelle approximative d’1,5 million d’euros.

PROCESSUS D’ACCOMPAGNEMENT : RETIRER LES GRAINS DE SABLE

Nous avons mené un accompagnement sur 12 mois, sur mesure pour implémenter une nouvelle dynamique de croissance à l’échelle de l’entreprise.


Axe 1 : Une culture commune de la communication, les non-réponses, les flous, les temps toxiques qui dégradent la qualité de la relation à long terme sont repérés pour laisser place à d’autres postures et comportements constructifs.

Résultats en N+1 : baisse de l’absentéisme, baisse du turn over (-10%), baisse du temps à gérer des conflits ou tension, temps de rencontre centré sur les projets communs (réunion, entretien), climat social apaisé, collaborateurs ont le sentiment d’être motivés par leur travail…

Axe 2 : Une gestion des besoins, du stress et des moments de vie où l’entreprise est sous pression individuelle et collective. En redéfinissant ensemble le cadre de responsabilité individuelle et collective, le fonctionnement devient plus clair.

Axe 3 : Le rôle du manager et sa place dans le pilotage.

Résultats en N+1 : Augmentation de la qualité même sur des temps courts, Relation client obtient une hausse de la satisfaction, Augmentation du CA de 15%, Augmentation des bénéfices et des budgets investissements.

Axe 4 : La raison d’être de l’entreprise et le cap que se donne l’ensemble de l’équipage.

Résultat en N+1 : Le projet de cession a été repoussé. Par manque d’anticipation, le dirigeant s’était engagé sans prendre le temps d’étudier le processus. Ainsi, en plus d’une démarche de valorisation de son entreprise, ce dirigeant a pu aborder les étapes de la cession plus sereinement.

L’investissement fait dans notre accompagnement fut rentabilisé dès l’année suivante.

Investir dans l’humain est souvent considéré comme risqué car autant on peut facilement poser la rentabilité d’une machine, autant la complexité des relations humaines revêt souvent une part d’inconnue.

Un écueil toutefois : la machine n’ira jamais au-delà de ce qu’elle a été initialement programmée pour produire.

L’avantage d’investir dans la qualité des relations humaines, c’est être sans cesse surpris par la capacité des groupes à évoluer, proposer et développer toujours plus de solutions innovantes et opérantes, être à l’origine de la dynamique de croissance.

Pour en savoir plus : http://www.thinkingintra.fr