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Avis d'expert

Les Achats, sources de synergies et d’économies lors d’une fusion-acquisition

Par Alix Woimant (CKS Consulting)
(CKS Consulting)
Tél : 01 46 21 09 19 - E-mail : alix.woimant@cks-consulting.com
Les Achats, sources de synergies et d’économies lors d’une fusion-acquisition

Pourquoi fusionner ? Pour atteindre une taille critique, accroître son activité, se déployer à l’international… Mais aussi : réaliser des synergies !
Or, 30 à 50% des économies générées par les synergies résultent d’une optimisation de la fonction Achats. La rapidité d’acquisition de ces gains leur a valu le nom de « Quick savings ». En effet, les achats représentant 30% à 70% du CA global en fonction du secteur, une optimisation de ce poste impacte de façon très significative la marge de l’entreprise

Cependant, malgré l’importance des gains engagés, cet enjeu reste encore mal exploité dans un contexte de fusion acquisition.

Quels sont les facteurs clés de succès d’une synergie Achats ?

I – Une communication interne et externe efficace

En interne :
Une synergie Achats réussie passe dans un premier temps par une bonne communication auprès des salariés de l’entreprise.
Si une brève communication trop en amont risque de les « paralyser » entre la période d’annonce et de fusion effective, une communication trop tardive tend à les déstabiliser. Il est donc nécessaire de les informer en amont tout en prenant soin de préciser l’attente du management sur le rôle de leur fonction en prévision de la fusion.
Ce doit être l’occasion de fixer des objectifs d’économies clairs et ambitieux ; et de rappeler le rôle clé de la fonction Achats au sein de l’entreprise.
En effet, alors que les achats représentent 30 à 70% du Chiffre d’Affaires de l’entreprise, la fonction Achats est encore considérée dans certaines entreprises comme une simple fonction administrative et sans réelle valeur ajoutée. Ce manque de reconnaissance est même accentué dans les organisations où les achats sont très décentralisés et les fonctions Achats quasi-inexistantes. La fusion doit donc permettre de palier cet état de fait.

En externe :
Dans le contexte actuel où l’on privilégie les partenariats Fournisseurs et la recherche d’innovations dans des marchés de plus en plus concurrentiels, une communication efficace et précise vis-à-vis des fournisseurs est primordiale. En effet, ces derniers ont besoin de comprendre la stratégie et les perspectives de leurs clients pour mieux anticiper leur demande.   


II – Formation et accompagnement des acheteurs à une méthode commune de travail

Les différences d’organisation et de méthode de travail des entités fusionnées peuvent ralentir significativement le processus de capture des économies. Par conséquent, un travail d’optimisation des différentes familles d’achats est une priorité.
La formalisation des nouvelles procédures se fera progressivement. En revanche ces chantiers doivent être menés par des personnes qualifiées et efficaces pour crédibiliser les projets au sein de l’entreprise et auprès des autres organisations.
Un accompagnement des acheteurs via des actions de formation ou du coaching est très rapidement rentabilisé. Ceci permettra notamment de véhiculer une image positive de la fusion, rassurer les salariés et prioriser les actions à réaliser.

III – Les leviers achats post-fusion

La première mission du département Achats post-fusion est de tout mettre en œuvre pour dégager rapidement des économies appelées « quick-savings ».

Ces dernières peuvent passer par l’activation de différents leviers achats :

Le benchmark des prix et des bonnes pratiques : La récente fusion va permettre aux acheteurs de bénéficier d’un retour sur expérience des pratiques et prix des deux entités fusionnées. Ils pourront ainsi opter pour les plus efficaces. Ce benchmark représente un véritable avantage concurrentiel par rapport aux autres acteurs du marché.

Une mutualisation des dépenses en vue d’une rationalisation de son panel fournisseurs et d’une renégociation de ses prix : Une forte diversification de ses fournisseurs a un coût autant en termes de gestion administrative (contractualisation, facturation,…) que de gestion de son panel Fournisseurs. Or, une massification de ses volumes permet d’augmenter son pouvoir de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs, d’obtenir des prix plus compétitifs et de collaborer efficacement avec ces derniers.

La standardisation des achats indirects dits hors production
Une analyse fine de chacune des sous-familles achats est nécessaire pour identifier le ou les leviers à activer. En effet, cette analyse doit tenir compte à la fois des contraintes propres à chacune des familles et des marchés fournisseurs  mais aussi au pouvoir de négociation de l’entreprise sur ce marché, de ses contraintes techniques, logistiques….

IV – Une mesure fiable de la performance achats 

Suite à une fusion, de nouvelles pratiques et procédures Achats sont imposées en fonction de la nouvelle organisation, de la Stratégie Achats et du nouveau panel Fournisseurs. Afin de suivre l’application de ces procédures et pratiques, il est indispensable de mettre en place des indicateurs de suivi et de mesure de la performance Achats.
A noter, qu’il est préférable de privilégier la qualité des indicateurs que la quantité. La définition de ces indicateurs nécessite notamment une véritable réflexion sur les prix et assiettes de référence… De plus, une communication et une méthode de calcul précise de ces indicateurs est à prévoir.  
Si cette mesure de la performance peut passer par l’utilisation d’un SI Achats, son homogénéisation entre les 2 entités, dans le cadre d’une fusion, n’est pas une priorité car elle nécessite beaucoup de temps et d’investissement humain. Elle est cependant nécessaire à moyen terme.

Conclusion

Malgré le potentiel important d’économies dans un contexte de fusion acquisition, leur mobilisation nécessite :

Une analyse fine et précise du portefeuille achats au niveau sous famille en vue d’identifier le levier le plus adéquate.
Une clarification du rôle de la fonction achats dans cette organisation.
La définition d’indicateurs de performance en vue d’un suivi efficace des actions achats mises en place

Quelque soit le contexte de l’entreprise, l’optimisation du poste achats lui est toujours profitable en vue d’une augmentation de sa rentabilité et donc de sa valorisation