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"Je recherchais une entreprise ayant la capacité de garantir le développement et la pérennité de SFAI et qui maintiendrait en place le personnel actuel dans le but désiré et avoué de faire : 1+1=3 et non 2 voir 1,5 !!!"
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FUSACQ : Pouvez-vous nous expliquer l’activité de votre entreprise ?
Alain Chopard : La Société Française d’Automatismes Industriels (SFAI), que j’ai créée en 1983, assure l’ingénierie, le conseil, la formation, la fourniture, la réalisation et la programmation de systèmes innovants dans le domaine des automatismes tertiaires et industriels. Avec de très grands projets à notre actif comme les automatismes et la supervision des Fontaines du Trocadéro, les éclairages dynamiques d'ouvrages d'art (ponts et châteaux d'eau), le pilotage d'usines de traitement d’eau, de traitement chimique, de chaînes de traitement de surface, d’adoucisseurs, de presses, de groupes électrogènes, de GTC ou GTB ainsi que la réalisation d’outils de réazotage des viseurs du char Leclerc, de bancs test etc.…
Pour quelle raison avez-vous souhaité vendre votre entreprise ?
J'ai souhaité vendre afin d'augmenter la taille et l’aura de l’entreprise. C'est un objectif que je vise depuis les débuts de SFAI.
Tout d'abord en 1983, alors que dans cette optique, j'optais pour une stratégie de croissance interne par l'embauche de commerciaux. Mais, rapidement, je me suis rendu compte, qu'après avoir été formé, nombre de mes commerciaux étaient cooptés par la concurrence.
Puis, j’ai à deux reprises (en 1985 et en 1999), entrepris de créer un réseau national en sollicitant des structures indépendantes aux profils similaires, mais sans succès, ceux-ci préférant conserver leur identité d’indépendant.
J’ai ensuite envisagé une stratégie de croissance externe en m’intéressant à des entreprises ayant une activité complémentaire à la nôtre, mais après réflexion il me paraissait plus pertinent de conserver cette spécialisation métier et éviter toute diversification.
C’est en septembre 2006 que j’ai finalement pris la décision de céder une partie de mes parts à une entreprise de taille plus importante, présentant des activités complémentaires et de grandes synergies avec SFAI. Le but de cette opération était de conserver et développer notre activité, notre savoir-faire et rendre l’entreprise pérenne.
D’autant qu'à 54 ans, il était important de penser à l’avenir de l’entreprise et ce suffisamment tôt pour vivre et assumer pleinement les mutations futures, sans contrainte ni précipitation. J’ai tout de même choisi de rester dans l’entreprise en tant que salarié et actionnaire minoritaire.
Quel type de repreneur recherchiez-vous et comment l’avez-vous trouvé ? En avez-vous rencontré plusieurs ?
Je recherchais une entreprise ayant la capacité de garantir le développement et la pérennité de SFAI et qui maintiendrait en place le personnel actuel dans le but désiré et avoué de faire : 1+1=3 et non 2 voir 1,5 !!!
J’ai rencontré une vingtaine de contacts avant le futur repreneur. Celui-ci avait repéré notre annonce sur Fusacq.
Je crois savoir qu’une règle est à prendre en compte : les entreprises d’une taille peuvent se vendre à des entreprises de tailles équivalentes ou jusqu’à 8 fois supérieures. Au-dessus, l’entreprise cédée se trouvera totalement noyée. A cette règle échappe toutefois, les petites structures possédant des brevets ou des réelles compétences sur des nouvelles technologies.
Quand avez vous commencé à évoquer le prix de cession ? Comment se sont passées les négociations ?
Le prix de cession a tout d’abord été proposé par le repreneur, puis après négociation et consultation de mes conseils, nous sommes tombés d’accord.
L’audit, pris en charge par le repreneur, a été réalisé fin août 2007. Ensuite il a procédé à la rédaction du pacte d’associés, d’une durée de 5 ans, et de mon futur contrat de travail. C’est à cette période que tous les points potentiellement conflictuels ont été évoqués afin d’établir les documents finaux et aboutir à une signature le 19 décembre 2007.
Vos salariés étaient-ils au courant de votre démarche ? Avez-vous fait rencontrer l’équipe au repreneur avant la vente ?
Les salariés étaient au courant de mes intentions et ont officiellement été informés de la fusion le 12 décembre 2007 soit une semaine avant la signature. Ils n’ont rencontré le repreneur que le jour de la signature.
Comment vos salariés ont-ils reçu la nouvelle de la vente ?
Les salariés ont très bien reçu la nouvelle, en effet, celle-ci s’inscrit dans une dynamique de progrès et de pérennité, assurant leur avenir. D’ailleurs, malgré des craintes apparentes, liées au changement et à l’inconnue, il m’a semblé que cette fusion générait chez eux de nouvelles motivations.
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Combien de temps avez-vous mis pour vendre votre entreprise depuis les premières démarches ?
De septembre 2006 à décembre 2007 soit 16 mois.
9 mois pour trouver le repreneur (septembre 2006 à début mai 2007) et 8 mois de négociation avec celui-ci pour aboutir à une signature. |
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Nom de la société cédée : SFAI, Société Française d’Automatismes Industriels
Date de création de la société : 1983
Délais de recherche : 16 mois
Raison de la cession : Adossement pour une croissance plus forte de la société
Localisation : 91370 VERRIERES LE BUISSON
Age : 54 ans
Effectif de l’entreprise : 5 |
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Avez-vous eu des moments de doutes ? Quelle étape vous a parue la plus compliquée ?
Je me demandais si notre société pouvait potentiellement intéresser une autre entreprise et à quel prix.
D’autre part, j’ai éprouvé quelques déceptions, celles de ne pas trouver de terrains d’entente avec les différents prospects, grands groupes, PME ou PMI et particuliers.
Quels conseils donneriez-vous aux cédants et aux repreneurs ?
Aux cédants :
La décision de céder doit-être mûrement réfléchie, ferme et définitive. Pour les futurs retraités, n’attendez pas le dernier moment ! Compter un délai de 5 ans. Il vaut mieux céder une entreprise en bonne santé plutôt qu’en difficulté. Si vous êtes le créateur de votre entreprise, dites-vous deux choses, la première est qu’une nouvelle entreprise se développe et qu’elle doit, comme un enfant, « voler » un jour de ses propres ailes et la seconde est qu’elle a beau être la « huitième merveille du monde », elle vaut exclusivement le prix que le marché est prêt à offrir ! Le cédant ne doit pas être la personne « clef » de l’entreprise, cela fait fuir les repreneurs potentiels. Le temps à consacrer à la cession est important, 60 à 80 % de celui-ci doit être dédié à la recherche active. Insister sur la communication, rendre l’entreprise « belle & propre » commercialement et financièrement. Les économies doivent être réalisées, faites le ménage ! Ne rien cacher au repreneur, être honnête, loyal et transparent. Tout se sait et tout se voit notamment pendant la phase d’audit – l’entreprise est mise à nue ! Informer le personnel, non pas de ses démarches mais plutôt de ses intentions et de ses réflexions car un des salariés peut être le futur repreneur. Pour rester sur le marché, les TPE, TPI, PME et PMI sont condamnées à grossir. Le constat par rapport à l’Allemagne est qu’il n’y a pas en France assez d’entreprises moyennes ! Les fusions acquisitions sont une des solutions que la simple création ne saura résoudre.
Aux repreneurs :
Si la cible vous intéresse, formalisez le plus rapidement possible une lettre d’intention, Faîtes partager votre projet et vos visions, Travaillez en transparence, loyauté et honnêteté, Gardez à l’esprit que l’entreprise que vous avez ciblée a un passé, une histoire et une âme. Bien l’étudier, bien s’en imprégner et le mariage sera un succès avec au bout, peut-être 1+1 = 3 !!!
Qu’allez vous faire maintenant ?
Je n’ai cédé que 51 % des parts, je suis donc toujours actionnaire et je suis passé de la fonction de Gérant à celle de Directeur Commercial. Mon ambition serait de travailler à un niveau plus élevé, au niveau du groupe et permettre d’autres acquisitions. J’ai déjà présenté un nouveau dossier dans ce sens. A suivre… |
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