par FRENGER CORPORATE FINANCE

par Dominique Mermoud, Directeur du pôle Restructurations chez FRENGER INTERNATIONAL

Les restructurations sont souvent accompagnées de drames sociaux avec des impacts lourds sur les territoires. Pour limiter ces effets destructeurs de valeur, le dirigeant devra agir en suivant le mantra « anticiper, organiser et communiquer ».

Confrontées à un environnement de plus en plus concurrentiel, les entreprises doivent parfois « réduire » leur périmètre. Selon le cabinet Trendéo, 190 sites industriels ont fermé en 2015, et selon le cabinet Explore, environ les 2/3 concerneraient des entreprises de moins de 500 salariés. A ces fermetures s’ajoutent celles du secteur tertiaire. Si certaines de ces fermetures sont fortement médiatisées (ArcelorMittal, Alstom, Goodyear, Continental…), nombre d’entre elles restent quasiment inconnues alors que leur impact social et local est souvent vécu comme dramatique.

Pour limiter, voire éviter ce traumatisme, 3 principes clés doivent guider tout processus de restructuration : anticipation, organisation et communication. Anticiper pour mieux s’organiser et s’organiser pour mieux communiquer.

Un processus au service d’une ambition

Face à une restructuration, le Plan de Sauvegarde de l'Emploi (PSE) est l’outil le plus connu et utilisé. Pourtant, d’autres leviers permettraient de limiter l’impact d’une restructuration et la portée du PSE. L’attente croissante des acteurs locaux et de l’Etat en termes de responsabilité sociétale des entreprises, en plus de sa responsabilité sociale, militent d’ailleurs en faveur de solutions complémentaires. L’entreprise doit donc penser à enclencher d’autres processus, permettant d’activer des « solutions alternatives » qui privilégient le transfert de compétences sur site et préservent l’image interne et publique de l’entreprise.

Penser à examiner plusieurs solutions

Trois options se présentent. Tout d’abord, la recherche de nouvelles activités implantables sur un site donné en fonction des compétences présentes, parfois en s’appuyant sur des programmes de formation pour le personnel. Par exemple, la décision peut être prise d’implanter une activité de « hotline » pour des produits électroniques en complément des activités d’assemblage et de relation client pour des Box Internet déjà présentes sur le site.

Autre option : proposer à un tiers, sous forme de prestations de services, une activité devenue non stratégique, avec transfert de tout ou partie de l’effectif. Par exemple, externaliser un site de transformation de volaille et l’ensemble du personnel à un grand distributeur souhaitant s’intégrer.

Enfin, rechercher un (ou des) repreneur(s) pour tout ou partie d’un site et de son personnel. C’est ainsi qu’un fabricant de papiers spéciaux a transféré son site et une partie de son personnel à un fabricant de vêtements jetables à usage médical en ouate de cellulose.

Pour la mise en œuvre de ces solutions, plusieurs points de vigilance sont à noter

L’urgence est rarement génératrice de solutions viables. Avant toute chose, il convient d’anticiper. Il faut avoir conscience de la difficulté d’identification de ces solutions, qui passe par une recherche active, rigoureuse et systématique. Se donner le temps nécessaire (12 à 24 mois) à l’identification et la finalisation de solutions permet de sélectionner la meilleure d’entre elles par rapport à la situation de l’entreprise. Elle accroît ainsi les chances de pérenniser le site impacté et le reclassement externe des salariés. Elle contribue également à une meilleure valorisation de l’actif productif (immobilier et équipements).

Pour un site industriel, il convient également de lancer, dès le démarrage du processus, le désengagement technique et environnemental du site. L’objectif est d’assurer la transférabilité du site (quitus administratif) et de ses compétences dès la confirmation d’intérêt d’un porteur de projet.

Il faut enfin prévoir une communication interne et publique sur le plan de restructuration afin d’assurer la compréhension des enjeux par toutes les parties prenantes et la lisibilité des actions engagées par l’entreprise.


Les sociétés de + de 1.000 salariés en Europe

Dans le cas particulier des entreprises ayant un effectif d’au moins 1.000 salariés en Europe et fermant un site en France impliquant des licenciements, doit s’ajouter la prise en compte de deux obligations qui leurs sont actuellement imposées.

Tout d’abord, la « Loi Florange » qui impose une recherche de repreneurs ; et ce, même pour un site en location et, parfois, même sans suppression de postes (transfert du personnel sur un site à proximité). En cas de manquement à cette obligation, la DIRECCTE peut alors rejeter le PSE, avec un retour à la case départ…

Puis la revitalisation du territoire impacté, soit au travers de la négociation et mise en œuvre d’actions définies avec l’Etat et les acteurs locaux (solution recommandée car négociable au mieux des intérêts de l’industriel), soit par un chèque au Trésor (décaissement immédiat et pénalisant).

Préserver la disponibilité de l’équipe dirigeante

Cette ambition nécessite une préparation et un volontarisme affirmé par l’ensemble de l’entreprise (salariés et direction), de préférence avec l’aide d’une équipe spécialisée. D’autant plus que tout processus de restructuration s’avère vite très chronophage pour la direction. Se faire épauler permettra au dirigeant, tout en gérant son entreprise, d’analyser les enjeux et de mieux y répondre. Il est en effet essentiel de prendre du recul et d’analyser finement et de façon objective les spécificités de la situation locale, aussi bien d’un point de vue politique, culturel et social que juridique.

Minimiser l’impact économique

Un traitement plus efficace et, finalement, plus économique d’une fermeture de site est possible grâce à une recherche active et méthodique des solutions adaptées. C’est à cette condition que les solutions identifiées permettront de limiter au maximum l’impact négatif de la restructuration en préservant les emplois et la dynamique économique sur le territoire concerné. L’entreprise pourra alors communiquer sur d’autres aspects que la fermeture et valoriser le projet qu’elle a pour le site, tant en interne qu’en externe. Parce que restructurer sert aussi à construire l’avenir.

A propos de Dominique Mermoud, Directeur Pôle Restructurations de Frenger International

Dominique Mermoud est diplômé d’un MBA américain à l’issue de 12 années passées en Amérique du Nord. Il dirige et met en œuvre depuis plus de 25 ans des actions visant à redonner une nouvelle vocation à des sites industriels, tertiaires, logistiques et militaires. Il a notamment travaillé près de 15 ans chez Sofred Consultants où il a mené une cinquantaine de missions, y compris pour des sites industriels complexes avec d'excellents résultats. Dominique intervient également dans des missions « Loi Florange » et de revitalisation. Enfin, il anime et mobilise le réseau de consultants et partenaires internationaux de Frenger International pour trouver des repreneurs pour les sites de ses clients. Dans ce métier, expérience, rigueur, enthousiasme et persévérance sont les facteurs incontournables de succès.

Pour en savoir plus : http://frenger.com