tableau_blog=new Array(); tableau_blog[0]=new Array(); tableau_blog[0]["titre"]="Comment expliquer et réduire l’écart de valorisation entre cédant et repreneur ?"; tableau_blog[0]["message"]="L’évaluation d’une entreprise, même effectuée par des professionnels expérimentés, ne permet pas toujours d’éviter l’écart entre les prétentions du cédant et la proposition du repreneur.

Des techniques permettent de réduire cet écart, s’il s’inscrit dans certaines limites et que certains préalables sont réunis :

- Ecart initial de 15 à 25 % maximum. Au-delà, l’une des parties n’est pas de bonne foi ou s’appuie sur des données non fiables ou incomplètes (par ex. une « évaluation » fantaisiste ou partiale).

- Le négociateur a assuré lui-même l’évaluation, ou à défaut l’a validée et actualisée : il peut ainsi la défendre et en connaître les détails, notamment les éléments variables qui pourront devenir des axes de rapprochement. Il ne doit être missionné (par le cédant ou l’acquéreur) que pour la réussite de la cession, sans autres conflits d’intérêts.

- L’écart doit être analysé en coût net (acquéreur) ou revenu net (cédant), après frais, impôts, charges, etc…) et calculé en fin d’opération (le cas échéant de façon prévisionnelle). L’un des leviers de rapprochement réside en effet dans l’optimisation fiscale, sociale et patrimoniale (qu’il est bon d’analyser dès l’évaluation pour en tenir compte dans les négociations).

1. FISCALITE ET STATUT SOCIAL DE CHACUNE DES PARTIES
Il sera possible, sans transgresser la réglementation, de jouer sur des éléments contractuels annexes à la transaction (collaboration éventuelle du cédant).
L’échelonnement des rémunérations, la prolongation ou le rachat de cotisations sociales de retraite peuvent être avantageux.
Inversement, certains repreneurs personnes physiques pourront bénéficier de mesures d’accompagnement et d’allègements de charges.

2. IMPUTATION DE CERTAINS FRAIS
Il peut être intéressant que la négociation s’effectue dans le cadre d’un mandat acheteur, pour imputer les frais correspondant à la holding de reprise, ce qui lui est généralement favorable (pour le cédant, le choix est pratiquement neutre, même s’il s’agit d’un particulier ne récupérant pas la TVA, car il peut imputer les frais TTC sur sa plus-value et ainsi obtenir un prix net plus élevé).

3. PRINCIPE DE L’EARN-OUT (complément de prix lié à un indicateur futur)
Généralement efficace pour réduire les écarts, il peut s’agir d’un intéressement :
- sur les performances (CA, marge, résultat …) d’une période déterminée (exercice(s) suivant la cession ou fin de l’exercice en cours).
- sur des paramètres spécifiques (encaissement de créances douteuses, liquidation d’un stock excédentaire, aboutissement d’un contentieux, concrétisation d’un marché, clôture d’un chantier, etc…).
Il ne doit pas être confondu avec la garantie de bilan : il s’agit ici d’éléments déjà identifiés, auxquels l’acquéreur souhaite associer le cédant et qui permette d’accepter (ou de se rapprocher de) son prix, sous réserve de leur confirmation.

Le complément de prix présente l’avantage :
- pour l’acquéreur : de réduire le risque de surpayer l’entreprise, tout en différant une partie du paiement.
- pour le cédant : de rester imposé sous le régime des plus-values (généralement plus favorable qu’une rémunération), sans générer d’autres liens contractuels après la cession. De ce point de vue, il peut même être intéressant d’accepter un complément de prix plutôt que de s’attribuer une rémunération avant la cession (prime de bilan par exemple).

Il présente l’inconvénient :
- pour l’acquéreur : d’assurer son financement, difficilement négociable par anticipation auprès des banques.
- pour le cédant : de décaler l’encaissement d’une partie du prix, avec un caractère aléatoire (inhérent au principe), souvent sans garanties fermes (pour la même raison que ci-dessus).
La solution technique de ce point de vue consiste mettre en place les financements initiaux sur la base du prix majoré, dont la part variable sera séquestrée dans l’attente de la confirmation des éléments attendus. Elle ne peut s’appliquer que pour des durées inférieures à 2 ans.
Au-delà, par exemple en cas de collaboration active du cédant à long terme, seuls l’autofinancement ou un apport supplémentaire du repreneur sont nécessaires.

4. PROPOSER AU CEDANT UNE PARTICIPATION A LA HOLDING DE REPRISE
En réinvestissant une partie du prix (en général moins de 10 %), le cédant permet :
- d’améliorer la confiance de l’acquéreur et des partenaires financiers, donc d’accepter plus facilement un prix jugé élevé
- de réduire l’endettement et d’améliorer l’effet de levier, ce qui a pour effet de consolider le business-plan
- de faire un excellent placement (sortie garantie à moyen terme), la plus-value représentant un équivalent du complément de prix et pouvant faire accepter un prix de base plus faible.
Cette solution nécessite naturellement un bon climat de confiance, notamment par la transparence qu’elle impose sur le montage juridique et financier de la reprise.

5. Enfin, en cas de désaccord provenant de certains éléments (par exemple immobilier majorant la valeur mathématique), leur sortie du périmètre de cession peut être envisagée (CESSIONS OU APPORTS PREALABLES), ce qui est facilité par l’évolution récente de la fiscalité. La concrétisation d’une plus-value latente peut en effet éviter de longs débat sur la valeur d’un actif, notamment si l’actif revient à cette occasion dans le patrimoine du cédant. "; tableau_blog[0]["date_mise_en_ligne"]="Le 25 janvier 2011"; tableau_blog[0]["type"]="expertise"; tableau_blog[1]=new Array(); tableau_blog[1]["titre"]="Quelles sont les différentes phases de négociations pour un repreneur d’entreprise et comment les aborder ?"; tableau_blog[1]["message"]="

Les phases de la négociation pour un repreneur

Décrire les phases d’une négociation peut être un exercice purement théorique, tant le contexte diffère d’une affaire à une autre, et tant le moindre aléa peut bouleverser un planning trop parfait.

Le premier conseil à suivre est donc certainement de \"coller\" à la réalité avec pragmatisme et souplesse, en acceptant les revirements et contraintes matérielles et psychologiques du cédant, et en s’informant régulièrement de la position des différents acteurs (cédant, conseils, prescripteurs, etc...).

En revanche, s’engager dans une négociation sans stratégie ni méthode est une source d’échec probable, et une perte de temps et d’énergie qui peut d’avérer désastreuse, notamment pour choisir efficacement entre plusieurs dossiers.

La démarche sera grandement facilitée si le repreneur est accompagné par un conseil spécialisé ou du moins si le projet lui est présenté par un intermédiaire professionnel, qui veillera au respect des étapes par les deux parties, et les incitera à se concentrer sur l’essentiel.

Le choix préalable

Mieux vaut rappeler qu’avant de s’engager dans une véritable négociation, il est indispensable d’avoir la ferme volonté d’aller jusqu’à son terme (si les étapes s’avèrent positives, naturellement), et donc d’avoir choisi d’écarter les autres dossiers étudiés.

En effet, une négociation est un emploi à plein temps : il est impossible et contre-productif d’en mener plusieurs en parallèle (le cédant et ses conseils le ressentiraient inévitablement et n’accorderaient pas leur confiance).

Cela signifie que les principaux critères d’appréciation (intérêt du \"métier\" et du modèle économique, adéquation à son propre profil, localisation, enveloppe financière,...) sont favorables, et suffisammment renseignés lors des premières investigations.

On supposera donc que l’entreprise-cible a été sélectionnée à partir d’informations pertinentes et suffisantes (mémorandum de présentation complet, visite(s), recherches d’informations externes, ...). Cette phase d’investigation doit être aussi courte que possible (quelques semaines dans l’idéal).

Le choix peut intrevenir à partir de l’acceptation par le cédant de la lettre d’intention (ce qui justifie son existence et sa rédaction détaillée).

La lettre d’intention

On peut hésiter à considérer la lettre d’intention (L.O.I. pour les initiés) comme une phase des négocations.

S’il est évident qu’elle constitue une avancée déterminante dans la recherche d’un accord, en évitant d’éventuels malentendus, sa principale fonction est d’offrir au repreneur une période d’exclusivité, essentielle pour agir et concrétiser son projet sereinement.

Sauf clauses contraires rarissimes, elle ne constitue pas en effet un engagement juridique ferme et définitif, puisque de nombreux points devront être précisés ultérieurement.

Mais elle permet aux deux parties de marquer les grandes limites de leur engagement et leur volonté d’aller plus loin, avec un calendrier commun.

Un accord verbal et de bonne foi peut donc suffire (et suffit parfois), sous réserve que tous les points essentiels aient été abordés et validés, si possible au minimum sous forme d’un compte rendu de réunion, que les conseils prendront soin de proposer :

Périmètre de cession (objet, exclusions éventuelles, éléments hors bilan, ...)

Prix de base et assiette (bilan de référence, prévisionnel, paramètres de révision, etc..)

Principales conditions suspensives (montage financier et juridique de l’acquéreur) ou résolutoires

Principes de la garantie de bilan (sans la détailler)

Engagements particuliers du cédant (assistance, collaboration, départ, non concurrence, ...)

Calendrier (exclusivité de négociation, dates audits, protocole et closing)

Attribution des tâches (rédactions, documents à fournir, audits,...)

Les audits de contrôle

L’accord sur la L.O.I. comprend généralement la réalisation de contrôles par l’acquéreur et/ou ses conseils : cette phase essentielle est facilitée quand le cédant (ou plutôt son conseil) a traité et regroupé les données (data-room).

Même si les contrôles peuvent être considérés comme des étapes purement techniques et donc neutres, ils font parties des négociations car il peut y avoir débat sur leur nature, leur portée et la date de leur réalisation.

La logique veut qu’ils soient réalisés avant l’élaboration définitive du protocole (les conclusions de l’audit peuvent en effet orienter certaines clauses et en particulier la garantie de bilan), mais l’exigence de confidentialité et les coûts engagés, quelquefois par les deux parties, font que certains audits ne seront réalisés qu’après l’engagement définitif des deux parties (signature du protocole), imposant alors des clauses de révision du prix, voire de résolution de la cession, si les résultats sont trop différents des déclarations des cédants ou des estimations.

Le repreneur doit adapter cette phase (choix des intervenants, portée de la mission, durée, ...) à la nature de la cible (activité, risques potentiels, ...) et à sa taille, car une démarche disproportionnée peut conduire à des coûts et des contraintes inutiles.

Pour cela, l’identification des points critiques (selon les cas : social, assurances, technique, bâtiments, clientèle, ...) mérite une analyse préalable et une hiérarchisation.

Un repreneur est perçu favorablement quand il sait aller à l’essentiel et démontre qu’il a compris les fondamentaux de l’entreprise-cible.

En s’impliquant personnellement sans trop \"sous-traiter\" à ses conseils, il peut profiter de cette phase pour améliorer sa connaissance détaillée de l’entreprise, ce qu’il aura peu l’occasion de faire par la suite. Le cas particulier de l’inventaire des stocks mérite d’être évoqué : il est fréquent en effet qu’une transaction s’appuie sur des comptes récents, sans que le repreneur (encore en négociations lors de l’arrêté) n’ait pu ou voulu y assister. Il est au contraire fortement reommandé, moyennant des procédures de confidentialité renforcées, notamment vis à vis du personnel, qu’il y participe, au moins en observateur, pour éviter toute contestation ultérieure et pour profiter d’une occasion unique de comprendre le fonctionnement quotidien de l’entreprise.

Sur un plan psychologique, il est essentiel de bien informer les cédants (souvent inquiets) sur la nature et le déroulement matériel des contrôles (autant que possible sur documents et hors site). Une procédure mal préparée, mal comprise ou menée de façon cavalière ou inappropriée (recherche superflue du détail, questions déjà renseignées,...) est souvent la cause de tensions et parfois même de rupture des négociations. Les intervenants doivent donc être parfaitement \"brieffés\" au préalable par le repreneur, qui doit garder la maîtrise des opérations, les suivre de près et les réorienter si nécessaire.

Le protocole

La rédaction du protocole (généralement assurée par les conseils du repreneur, ou par l’intermédiaire spécialisé selon accord des parties) doit être le reflet sincère du déroulement et de l’aboutissement des négociations, sachant que certaines clauses, qui s’imposent au rédacteur par nécessité de clarté et de cohérence, peuvent susciter des interprétations et de nouveaux débats.

Les contrôles réalisés avant la rédaction (souvent parallèlement) peuvent orienter certaines clauses (révision de prix, conditions suspensives, garanties, conventions annexes,...), toute l’habileté du négociateur étant de présenter adroitement et opportunément ses conclusions pour les faire admettre.

C’est la phase ultime des négociations, et la plus délicate pour les deux parties, car elles sont ensuite définitivement engagées.

Les hésitations, tensions, voire altercations surgissent alors, souvent pour des sujets mineurs au regard de l’enjeu principal. Il convient donc de s’entourer de précautions pour que les aspects psychologiques (angoisse, influence de l’entourage, ...) ne dominent pas les aspects rationnels et la volonté profonde d’aboutir :

cadre approprié (impérativement hors des locaux de l’entreprise, confort, ressources bureautiques),

disponibilité totale des acteurs (pas d’autres engagements, ni de contacts avec l’extérieur)

organisation de pauses (une réunion de mise au point finale, surtout suivie des signatures, dure plusieurs heures, et les pauses permettent d’évacuer certaines tensions, inévitables)

Il est indispensable que les négociations soient bien closes définitivement et sans recours par la signature du protocole : aucun élément de la transaction ne doit rester imprécis ou à débattre (en particulier en misant sur l’application de la garantie de bilan pour compenser certains points).

Le formalisme imposé par les conseils (relectures à haute voix, paraphes de nombreuses annexes, ...), souvent perçu comme une corvée facultative (par les deux parties), doit donc être respecté.

Il est également important de leur laisser le soin de mener les discussions, en laissant parfois volontairement certains points de côté pour les aborder seulement au moment opportun, même si la patience des acteurs concernés est mise à rude épreuve.

Jean-Claude PEYRAMAURE

TRANSCONSEIL

Membre Réseau EuRallia

"; tableau_blog[1]["date_mise_en_ligne"]="Le 03 janvier 2011"; tableau_blog[1]["type"]="expertise"; tableau_blog[2]=new Array(); tableau_blog[2]["titre"]="Pour qui et comment réaliser un business plan dans le cadre d’une reprise d’entreprise ?"; tableau_blog[2]["message"]="Le business-plan (plan d’affaire en bon français) est un point de passage obligé et crucial d’un projet de reprise. C’est lui qui détermine la faisabilité de l’opération, permet la prise de décision du porteur de projet et l’argumentation auprès de ses partenaires et financeurs. Il est donc essentiel qu’il soit construit de façon rigoureuse, avec le concours de professionnels, en intégrant les outils de simulation qui en feront une véritable aide à la décision.

Quand réaliser le business-plan ?
Il est bien sûr nécessaire de disposer de données suffisantes sur l’entreprise-cible pour réaliser un travail pertinent (en aucun cas les comptes publiés ne peuvent suffire), mais son \"architecture\" doit être préparée à l’avance, et un entraînement \"à vide\", sur un cas exemple, est indispensable.

Des formations sur le sujet existent (mais se méfier des logiciels \"clés en mains\", trop généralistes) et les conseils du repreneur, qu’il doit solliciter dès le début de son projet (spécialiste en reprise-transmission, expert-comptable, ...) disposent d’outils performants qu’ils adapteront à chaque cas, avec la pédagogie nécessaire.

Comment (et que doit-il contenir) ?
1. Les données et contraintes personnelles du repreneur (apports, délais, niveau et mode de rémunération, situation patrimoniale, acceptation ou non de partenaires financiers, etc...) sont les premiers éléments à inclure.

Ils permettent de faciliter et resserrer le ciblage des projets : en croisant capitaux personnels, taux d’intérêt et durée d’emprunt, critères d’autofinancement des banques et apports admissibles des partenaires financiers, on obtient facilement le niveau de la dette senior maximum et donc un premier profil de cibles finançables (prix d’acquisition / rentabilité), ce qui peut épargner de longues démarches infructueuses et des rêves innaccessibles.

2. L’analyse (passée et surtout prospective) des résultats et de la structure financière de la cible (rentabilité mais aussi évolution du BFR et de la trésorerie, besoins d’investissements, de personnel, etc...).
La projection des comptes prévisionnels (sur une durée d’au moins 3 à 5 ans) est l’exercice le plus difficile mais aussi le plus indispensable pour s’assurer de la finançabilité du projet et de sa conformité aux objectifs.

Sa pertinence sera évidemment fonction de la qualité des informations recueillies auprès de l’entreprise et à l’extérieur (ratios des concurrents, éléments marketing,...).
Les études sectorielles peuvent y contribuer mais il faut se méfier des extrapolations et comparaisons hâtives : en matière de PME, l’évolution d’une entreprise (CA, rentabilité, ...) est beaucoup plus liée à sa dynamique interne et à sa structure (historique, dirigeants, personnes clés, spécificités locales, ...) qu’aux facteurs macros-économiques ou marketing globaux, attachés à des échantillons trop souvent hétérogènes.

Seule une investigation progressive et patiente (pour acquérir la confiance des cédants et donc des données détaillées et sincères) permettra de corriger les apparences, quelquefois trompeuses, et de choisir les bonnes hypothèses.

Ces hypothèses sont par définition sujettes à erreur et écarts, comme toutes prévisions. L’important est que même l’hypothèse pessimiste réponde aux critères de faisabilité, et qu’elle puisse être dépassée avec un taux de probabilité élevé (> 50 %).

La fiabilité des informations et la qualité de leur traitement et de leur présentation permettront de les utiliser dans les négociations (pour obtenir des concessions en matière de prix, de modalités de paiement et de garanties, par exemple) et pour la recherche des financements (le business-plan est en effet le socle du dossier bancaire).

Techniquement, il est important que la simulation intègre un plan de trésorerie détaillé (au moins sur deux à trois exercices et tenant compte des éventuelles variations saisonnières), pour l’entreprise-cible et pour sa holding, sans oublier que cette dernière doit respecter des contraintes juridiques et matérielles (calendrier) pour \"remonter\" la trésorerie de sa fille (source fréquente d’erreurs et de difficultés dans les montages hâtifs ou imprudents).

L’élaboration des hypothèses et documents, bien que facilitée par les puissants outils bureautiques dont nous disposons, est un travail itératif et collaboratif entre le repreneur et son conseil, lequel apporte la technicité, mais aussi l’expérience de nombreux cas, le recul et la non-implication directe dans le projet. Le sommaire d’un business-plan type pourrait-être le suivant :

profil, atouts, moyens et objectifs du repreneur

diagnostic stratégique de la cible (positionnement marketing, menaces/opportunités, pts forts et faibles internes, facteurs de risques)

analyse financière de la cible : historique des résultats retraités, BFR et trésorerie (saisonnalité, justification des écarts et besoins)

perspectives retenues (CA, marges, moyens à engager, politique de rémunération et distribution)

comptes prévisionnels (résultats, bilans, trésorerie cible et holding), selon autant d’hypothèses que de scénarii possibles (limités à 2 en phase finale)

plan de financement du projet (simulation de dette sénior et autres ressources)

Une question fréquemment posée concerne l’éventuelle communication du business-plan ou de ses principaux éléments au cédant ou à ses conseils.
Il est évident que la conduite des négociations, surtout en phase préliminaire, avant une éventuelle exclusivité donnée par lettre d’intention, peut justifier la prudence et la discrétion, un business-plan optimiste et \"facile\" pouvant inciter le cédant à rester ferme sur ses prétentions, voire à les augmenter.
En revanche (dans le cadre des engagements de confidentialité réciproques et d’une gestion par un professionnel), les négociations peuvent être facilitées par la démonstration que le repreneur a construit son projet avec méthode et moyens adaptés.

Un business-plan élaboré avec les indications et éventuelles corrections du cédant améliore sa crédibilité auprès des partenaires financiers (et accessoirement auprès du personnel-clé), et pourra faciliter l’implication du cédant (période d’accompagnement, garanties, voire crédit-vendeur ou participation minoritaire dans la holding de reprise). Il n’est donc pas inutile de le faire valider, en soulignant cependant la réticence naturelle de la plupart des cédants à ce type d’exercice, qu’ils considèrent (souvent à tort) comme une forme d’engagement de leur part."; tableau_blog[2]["date_mise_en_ligne"]="Le 04 octobre 2010"; tableau_blog[2]["type"]="expertise"; tableau_blog[3]=new Array(); tableau_blog[3]["titre"]="Comment gérer un projet de reprise avec un associé ?"; tableau_blog[3]["message"]="Une large majorité de candidats repreneurs écartent par principe la reprise avec un ou plusieurs associés, parfois après une mauvaise expérience ... vécue personnellement ou par un proche.

Une bonne partie serait prête à l’envisager, si une opportunité se présentait (collaborateur de l’entreprise-cible, relation personnelle ou professionnelle avec qui l’on a évoqué le sujet, co-adhérent d’un club de repreneurs, etc...), mais seulement 10 à 15 % mènent réellement une recherche active à deux (très rarement trois).

Les conjoints qui envisagent de travailler ensemble ne sont pas inclus dans ces chiffres (il s’agit d’un projet patrimonial pour lequel on ne peut parler d’association), de même que les montages avec un organisme financier (qui obéissent à d’autres motivations et logiques de fonctionnement). Le nombre des projets \"en binôme\" est donc faible, mais en progression assez significative. Ceux qui aboutissent sont encore plus rares.

Pour en comprendre la raison, il convient d’en rappeler les objectifs et les contraintes.

La motivation des \"repreneurs multiples\" est composée de trois éléments, dont la proportion, variable selon les cas, influence la crédibilité du projet aux yeux des interlocuteurs (intermédiaires, cédant, financeurs) :

\"faire quelque chose ensemble\" : des amis d’enfance, d’études, ou encore de simple collègues, s’appréciant et se faisant confiance, partageant les mêmes valeurs et s’estimant complémentaires. Ils sont souvent prêts à partager le capital, le pouvoir, les risques et les revenus à parts égales, et à minorer d’autres critères (localisation, taille, activité) pour trouver la cible leur convenant. Ils ont en général travaillé très en amont sur ces critères, connaissent bien leurs contraintes respectives et ont déjà évoqué les aspects financiers et juridiques, voire (mais rarement) constitué une holding pour concrétiser leur accord et leur engagement.
Ces bons fondamentaux, s’ils sont trop prédominants, présentent hélas un caractère souvent utopique : compétences trop proches et inadaptées aux besoins de cibles compatibles avec l’apport financier, contraintes personnelles (localisation, qualité de vie et aspects familiaux) restreignant fortement le choix.

disposer d’apports financiers plus importants, pour accéder à des dossiers supposés plus intéressants : cette motivation se retrouve chez la plupart des candidats à l’association, souvent moins proches et moins engagés que dans le premier cas, mais déjà confrontés à la réalité du marché (les PME attractives sont parfois difficiles à atteindre pour un particulier seul et disposant d’un apport \"courant\" de 200 à 500 K€).
Il ne faut cependant pas oublier que très peu de PME offrent à leur dirigeant la rémunération d’un cadre de grande entreprise (salaires, primes, avantages sociaux et matériels), et que leur rentabilité, surtout si elle est excellente, provient précisément des prélèvements modérés du dirigeant, de la faiblesse (voire de l’inexistence) de sa structure d’encadrement, et de sa forte productivité personnelle. Gérer la même entreprise à deux ou plus posera alors des problèmes financiers mais aussi \"d’espace\" (fonctions à partager). Seules les PME d’une taille et d’une structure suffisantes peuvent répondre à cet objectif, moyennant un effet de levier identique à celui d’un projet à associé unique (avec l’atout que représente la complémentarité des candidats, qui peut réduire les risques aux yeux des financiers, mais aussi l’inconvénient de leurs éventuels désaccords).

apporter des complémentarités professionnelles pour élargir les champ des recherches et/ou réduire les risques du projet.
Cette motivation permet par exemple à un gestionnaire d’aborder des dossiers à dominante technique (BTP, industrie), en s’appuyant sur un spécialiste. Il conduit généralement le projet (apport financier et contrôle majoritaire), le \"technicien\" étant par exemple un ancien collaborateur ou une relation professionnelle avec qui une expérience positive a été partagée et que l’on souhaite reproduire et valoriser dans un contexte autonome. Ce cas correspond à une bonne analyse de la problématique des PME (absence fréquente de \"bras droit\", de partage de compétences), et le partage juridique et financier est assez aisé. La difficulté provient ici de la concordance des calendriers et motivations (l’associé minoritair a souvent en alternative un emploi classique, peu compatible avec les délais souvent très longs d’une reprise, ou un projet personnel, de création ou de reprise, moins ambitieux mais indépendant).

Le succès d’un projet en commun repose donc sur le bon dosage des différents éléments :

nécessité d’une connaissance et d’une confiance réciproques fortes, d’un partage de valeurs et de règles préalables : les rencontres de circonstance, pour des motifs financiers notamment, paraissent en effet aléatoires. Il faudra les consolider par un véritable travail préparatoire en commun, et une présentation adaptée et argumentée (rien de pire que des associés potentiels avouant ne pas avoir encore défini de règles entre eux).

calendriers compatibles et de longue durée, pour surmonter les aléas des recherches et des négociations : l’idéal est qu’au moins l’un des acteurs reste en poste et n’intervienne que le moment venu, éventuellement dans un temps différent de son associé, lequel sera au contraire mobilisé pour étudier et saisir les opportunités intéressantes (qui nécessitent souvent des décisions et disponibilités rapides).

cahier des charges sélectif excluant les entreprises incapables de rémunérer normalement les nouveaux associés et de leur offrir des fonctions compatibles avec leurs compétences et motivations respectives. En cas d’absence de besoins immédiats (autres revenus externes, allocations), permettant d’attendre un développement de l’entreprise, attention cependant à certains secteurs d’activités qui génèrent un revenu nettement différé par rapport à l’investissement technique ou commercial, par exemple en cas d’activité saisonnière ou de cycle de production long (cf BTP). Les business-plan trop optimistes, surtout dans la conjoncture actuelle, seront critiqués et vite rejetés par les financeurs.

En résumé, la reprise d’entreprise en commun n’est pas une panacée.
Elle ne remédie que rarement aux contraintes financières, l’apport supplémentaire en fonds propres étant contrebalancé par le besoin de rémunération ultérieure.
Elle doit provenir d’une motivation moins \"opportuniste\", et reposer principalement sur la connaissance, la complémentarité et la volonté de partage des acteurs (à ne pas confondre avec la crainte de l’isolement, compréhensible mais sans doute insuffisante et peu réaliste : un futur dirigeant de PME doit en effet l’assumer, car un associé est plus beaucoup plus qu’un conseil ou qu’un confident). "; tableau_blog[3]["date_mise_en_ligne"]="Le 27 septembre 2010"; tableau_blog[3]["type"]="expertise"; tableau_blog[4]=new Array(); tableau_blog[4]["titre"]="TRANSCONSEIL concrétise une cession dans le matériel agro-viticole"; tableau_blog[4]["message"]="TRANSCONSEIL, membre du réseau EURALLIA, réalise la cession de la société MOTARD, spécialiste de la vente, installation et SAV de matériels agricoles et viti-vinicoles pour le secteur sud charentais.
Les dirigeants de cette entreprise familiale performante ont trouvé en la personne de M. Dominique GRECHI, jeune entrepreneur girondin, un successeur qualifié et dynamique, à qui ils apporteront leur collaboration active pendant la phase de transition.
La société MOTARD, concessionnaire ou agent de marques de premier plan (pressoirs, arroseurs, pulvérisateurs, outillage,...), réalise également des installations de chauffage-climatisation-fluides pour les exploitations viticoles et l’habitat.
"; tableau_blog[4]["date_mise_en_ligne"]="Le 04 juin 2010"; tableau_blog[4]["type"]="reference"; var width_table_blog="500"; var couleur_titre_blog="#990000"; var size_titre_blog="20"; couleur_texte_blog="#000000"; var size_texte_blog="12"; var style_table_blog='width:'+width_table_blog+'px;border:0px;margin:6px;'; var style_td_titre_blog='background-color:#FFFFFF;color:'+couleur_titre_blog+';text-align:left;font-weight:bold;font-size:'+size_titre_blog+'px;'; var style_td_sous_titre_blog='text-align:left;margin-right:6px;background-color:#FFFFFF;font-size:'+size_texte_blog+'px;color:'+couleur_titre_blog+'font-weight:bold'; var style_td_texte_blog='text-align:left;margin-right:6px;background-color:#FFFFFF;font-size:'+size_texte_blog+'px;color:'+couleur_texte_blog+''; var style_td_texte_blog_droite='text-align:right;margin-right:6px;background-color:#FFFFFF;font-size:'+size_texte_blog+'px;color:'+couleur_texte_blog+''; function efface_billet_blog(i) { document.getElementById("contenu_total_blog_expert").innerHTML=donne_code_affichage_tableau(tableau_blog); } function affiche_billet_blog(i) { //alert(tableau_blog[i]["message"]); var texte=''; texte+='' +'' +'' +'' +'' +'

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