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Comment optimiser le capital humain pour sécuriser la cession de l’entreprise ?
Chers Experts, vous avez des clients qui ont peur que leur projet de Cession d’entreprise soit un long chemin compliqué, stressant, voir éprouvant. Ils souhaitent profondément que l’entreprise poursuive son chemin, sans qu’elle soit mise en péril. Vous avez à cœur d’accompagner au mieux vos clients, développer des stratégies de valorisation du capital humain est incontournable pour faciliter le parcours et l’avenir.
Votre client est-il prêt pour rassurer les acquéreurs à travers le diagnostic humain ?
Existe-t-il des déséquilibres dans le capital humain qui seront la priorité de l’acquéreur de demain ?
Quel est le degré de déstabilisation que le départ du dirigeant va produire ?
Ces dernières années, les pratiques de valorisation des entreprises ont fortement évolué, laissant une large place au capital humain. Elément clé du « capital immatériel » de l'entreprise (Comment valoriser le Capital Immatériel à hauteur de 80% de la valeur du prix de cession d’une entreprise ?), les expertises, savoir-faire et compétences des collaborateurs de l'entreprise sont en effet des éléments indispensables à la croissance de l’entreprise. La coordination, l’articulation et la mobilisation de cette somme d’expertise représentent un enjeu majeur pour l’acquéreur. D'où l'intérêt de les valoriser.
BPI France invite les acquéreurs à diagnostiquer le capital humain de l’entreprise visée. En s’appuyant sur les propositions de BPI, la procédure de diagnostic se construit ainsi :
Entretien avec la Direction :
Identification :
- des motivations du ou des cédants
- des rôles et missions du ou des cédants
- de la raison d’être de l’entreprise
- des stratégies déployées et projets engagés
- du fonctionnement du cadre de gouvernance
Entretien avec les salariés :
Identification :
- des rôles et missions des acteurs de l’entreprise
- des profils, de l’ancienneté, des compétences, des rémunérations
Mesure du Climat Social :
Identification :
- des conditions de travail, des problèmes relationnels et managériaux
- des risques psycho-sociaux
- de la force de la culture de l’entreprise
- de la motivation générale
- du pilotage de l’organisation
Rassurer le futur acquéreur demande à anticiper ce diagnostic et ainsi porter des actions vers le capital humain. Se lancer dans une démarche pour rassurer le futur acquéreur implique également la mise en place de stratégies qui sont au service d’une croissance pérenne.
DIAGNOSTIC HUMAIN : COTE DOCUMENTS
L’acquéreur va demander classiquement à consulter différents documents pour son diagnostic du capital humain dont la liste n’est pas exhaustive :
• Le registre unique du personnel : document sur lequel sont notamment inscrits, pour chacun des salariés :
- son nom, prénom, nationalité, date de naissance et sexe,
- son emploi, sa qualification,
- la date de son entrée dans l'établissement,
- la mention éventuelle "d'apprenti", de "contrat d'insertion professionnelle", de "contrat à durée déterminée", de "travailleur à temps partiel", de "travailleur temporaire" (avec le nom et l'adresse de l'entreprise de travail temporaire) ou encore de "mis à disposition par un groupement d'employeurs,"...
• Le registre des observations et mises en demeure : document sur lequel figurent les observations et mises en demeure des agents de l'inspection du travail.
• Le livre de paie.
• Le règlement intérieur.
• Les conventions et accords collectifs.
• Les procès-verbaux des réunions avec les représentants du personnel.
• Les outils mis en place en vue de gérer le personnel : organigramme, fiches de poste, définitions de fonction, entretiens annuels d'évaluation.
• Les documents liés à la sécurité
• Le volet lié à l’absentéisme
Au-delà des documents, les acquéreurs auront des interrogations.
DIAGNOSTIC HUMAIN : COTE QUESTIONS
La démarche d’anticipation, 3 ans avant la cession, amène à dynamiser certains leviers de l’entreprise :
FOCUS#1 : PREPARER LE SYSTEME DE GOUVERNANCE
La gouvernance de l’entreprise est un levier majeur de la culture d’entreprise et de la motivation générale. Sa mise en place implique une définition précise du processus de décision et des parties prenantes impliquées pour la question du pilotage. Le passage à la loupe de cette instance de décision n’est donc pas à négliger. Différents aspects sont diagnostiqués et voici 5 questions de préparation :
- Comment la raison d’être s’inscrit-elle dans le cadre de décisions ?
- Comment est structuré le cadre de décision de la gouvernance ?
- Quels sont les indicateurs qui permettent de prendre ces décisions ?
- Quel est le niveau d’intuitu personnae du dirigeants cédants ?
- Faut-il envisager une transition progressive de la direction de l’entreprise ?
FOCUS#2 : PREPARER LE FONCTIONNEMENT DES EQUIPES
Cette démarche demande de schématiser la société en un système de brique, et de dynamiser chacune de ces briques. Le focus porte sur chaque personne qui compose la brique mais aussi sur le fonctionnement de la brique en elle-même. Voici 5 questions de préparation :
- Quelle est l’expertise de chaque personne qui compose la brique ?
- Quel est le degré de collaboration entre les personnes qui composent la brique ?
- Qui pilote cette brique ?
- Quel est le degré de collaboration entre le pilote et la brique ?
- Quels sont les éléments notables de la vie de la brique (turn-over, absentéisme, …) ?
FOCUS#3 : PREPARER LES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT
Cet aspect attire le focus sur la coordination et l’articulation de toutes les briques qui composent le système « entreprise ». Sachant qu’un grain de sable fragilise le fonctionnement des rouages, qu’en est-il quand il y en a plusieurs ?
Le dirigeant cédant a la possibilité de se faire accompagner pour lui permettre de cibler plus rapidement les actions à mettre en place, car il est parfois difficile de repérer les grains de sable.
Pour en savoir plus : http://www.thinkingintra.fr
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