De nombreux métiers proposés dans cet annuaire
sont réglementés. Vérifiez bien après contact avec une structure
référencée qu'elle possède les qualifications nécessaires à la mission
que vous souhaitez lui confier.
Je suis salarié d'un Grand Groupe, suis-je fait pour diriger une PME familiale ?
Je suis salarié d'un Grand Groupe, suis-je fait pour diriger une PME familiale ? Quel est le business model qui me convient le mieux ?
Vous travaillez dans un grand groupe depuis trop longtemps !…. Vous êtes fatigué, déçu, exaspéré, désespéré de devoir supporter encore 20 ans la lourdeur, la rigidité, le manque de créativité, la lenteur décisionnelle, le respect tatillon des procédures, l'empilement hiérarchique, la faible reconnaissance de vos talents.
Bref vous souhaitez enfin réussir seul, sans patron au-dessus de vous, sans structure pour vous ralentir et vous couper les ailes. Devenir patron-propriétaire vous paraît « la » solution. Mais en avez-vous bien pesé les contraintes et les inconvénients ? Y êtes-vous bien préparé ?
C'est une vraie question car la plupart des « managers » de grands groupes n'ont aucune expérience de ce qu'est la vie quotidienne d'un patron de PME.
Avant de vous lancer, je vous invite donc à méditer deux choses essentielles qui vous seront utiles avant, pendant et après vous être engagé dans le process de la reprise d'entreprises. D'une part, vous devez bien apprécier les différences structurelles entre l'organisation et le fonctionnement d'une Grande entreprise par rapport à la PME « patrimoniale ». Ensuite interrogez-vous sur ce qui sépare le comportement d'un dirigeant de « business unit » et un patron indépendant.
Commençons par recenser ce qui sépare les deux types d'organisation. Le tableau suivant (source : GL in Le Grand livre de l'économie PME) vous donne une vue panoramique de ce qui sépare les deux type de sociétés. Vous pouvez observer ainsi ce qui fonde et façonne l'univers de chacune d'entre elles.
La taille bien sûr est un critère, notamment pour faire la démarcation entre ceux « too big to fail » et ceux « too small to be rescued ». La taille c'est aussi la complexité face à la simplicité : des lignes de métiers et de produits regroupés par région internationale, face à un savoir-faire souvent unique mais limité ; pléthore de cadres surqualifiés et structurés par types de compétences face à une organisation plate et adaptable selon les circonstances; un monde de procédures et de normes, face à une organisation orale et changeante. C'est aussi l'abondance de l'argent, l'accès au crédit, face à la rareté des capitaux et l'exiguïté de la trésorerie. Mais c'est également un modèle de pions interchangeables à responsabilité limitée, faiblement attachés à l'entreprise, face à monde de collaborateurs engagés directement par le « patron » pour un long bail dans une équipe solidaire. C'est enfin un univers où d'un côté on trouve des clients anonymes issus d'une politique marketing et de l'autre, des clients connus et choyés individuellement.
Chacun des modèles a des avantages et des inconvénients quand on y est salarié. Mais quand on aspire à en devenir le « Numéro 1 », on change de dimension et l'erreur de casting peut devenir fatale….
Le grand fossé qui sépare l'autonomie de l'indépendance
Nous connaissons tous des cadres dits « supérieurs ». Nous connaissons aussi, au moins par les médias, ceux qu'on appelle les « grands » patrons du CAC 40. Qu'est-ce qui différencie ce type de dirigeants d'un « patron » propriétaire (je n'ose pas dire ce terme mal approprié de « petit patron ») ?
C'est une question intéressante parce que notre vocabulaire est confus à ce sujet.
En fait les seuls vrais patrons (du latin pater, père) sont ceux qui sont propriétaires de leur entreprise. Ils gèrent, décident, cèdent leur société comme bon leur semble sans avoir à en rendre compte qu'à eux-mêmes. Ils sont « libres ». Par opposition, un dirigeant du monde des grandes entreprises cotées à la Bourse ne peut pas agir et décider seul. Il répond à une hiérarchie ou bien directement (s'il est PDG) à l'actionnariat représenté par le Conseil d'administration. Ces cadres sont en général salariés et « révocables » à tout moment (« ad nutum » pour les mandataires sociaux tels que le PDG). Ils ne sont donc pas libres de leur mouvement et doivent tenir compte de ceux qui les ont mis là où ils se trouvent.
Mais, au-delà des étiquettes, est-ce le même métier ? Manager une business unit d'une grande entreprise et diriger une PME, est-ce du pareil au même ? Chacun sent bien que non. Les enjeux, les façons de recruter, de gérer le personnel, de décider d'un investissement, le temps qu'il faut pour lancer un nouveau produit, tout cela change selon qu'on est seul maître à bord ou dépendant des autres. Et les qualités humaines qui vont avec chaque type de direction sont aussi distinctes. En fait la ligne de partage peut se délimiter avec une question composée de deux mots : êtes-vous plutôt indépendant, ou plutôt autonome ?
La nuance n'est pas mince, elle est même fondamentale. Quand, au sein d'une grande entreprise, vous occupez une position de « direction », on ne vous demande pas (on ne le souhaite pas d'ailleurs) de tout décider tout seul dans votre coin. Vous êtes là pour appliquer la « politique maison », dans le cadre d'une stratégie, d'objectifs et de procédures décidées en dehors de vous. En revanche on souhaite vivement que vous soyez capable d'autonomie pour mettre en œuvre les bons leviers d'actions au bon moment. Vous êtes un exécutant à qui on délègue la gestion d'un pouvoir défini et limité.
Si vous êtes patron d'une PME, vous devez être un indépendant, c'est-à-dire quelqu'un apte à prendre les décisions tout seul sans en référer à personne. C'est plus excitant mais c'est aussi beaucoup plus difficile car parfois, dans l'adversité, il est bon de partager ses moments de doute, de difficultés et de risque ;
Alors vous sentez-vous l'âme d'indépendant ? C'est une question de base avant de se lancer dans un choix d'activité d'encadrement.
Observation comparée du fonctionnement Entreprise familiale / Grand groupe
EP
GE
Propriété
1 noyau familial unique avec un leader très majoritaire
Multitude d'actionnaires constitués de sous-ensembles plus ou moins influents et de groupes de pression
Direction opérationnelle
Le leader du noyau familial qui a les pleins pouvoirs et en use de façon centralisée
Un cadre mandaté et révocable par le conseil d'administration à tout moment; secondé par une structure décentralisée
Activité
Centré sur un métier et un savoir-faire principal
Compétences multipolaires associées à des marques et un positionnement marché
Développement produit
Créativité spontanée et collégiale du personnel et du dirigeant ; suivi terrain des besoins clients
Services marketing ou R et D ; acquisitions de savoir- faire extérieurs
Objectifs économiques
Pérennisation à court terme (le profit est davantage une résultante qu'un taux visé); le cheminement à moyen terme se confond souvent avec l'ambition personnelle du dirigeant
Engagement chiffré vis-à-vis des actionnaires sur des taux de rentabilité et de croissance à court terme ; plan stratégique à moyen terme
Organigramme
Peu formalisé, simple et plutôt horizontal, susceptible d'être dépassé en fonction des nécessités des opérations
Pyramidal, très formalisé, publié, respecté, avec codes et procédures d'utilisation
Relations avec salariés
Personnalisées dès le recrutement ; contrat moral d'obligations réciproques ; on investit plus sur l'individu que sur ses compétences ; carrières généralement longues, attachement à la « maison » ; contacts informels et directs, plus de rencontres bilatérales que de grandes réunions ; solidarité entre collègues
Basées sur l'anonymat, l'achat et l'amélioration de compétences (à travers formation) ; job description et entretien d'évaluation formalisés ; pas d'engagement moral mais éventuellement plans de carrières ; peu de fidélité du salarié ; nombreuses réunions de cadrage et de motivation des équipes ; cloisonnement des responsabilités entre services
Relations clients et fournisseurs
Basées sur la personnalisation, la confiance, la fidélité, l'engagement du dirigeant ; politique et culture du service client très forte et qui concerne tout le monde
Pour les clients, fondées sur la démonstration, l'argumentation, le marketing ; pas de personnalisation. Pour les fournisseurs, fondées sur la performance, la mise en compétition
