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Accueil > Boîte à outils > Base de connaissance > La transmission d'entreprise : Affaire, modèle à dupliquer ou défi au risque de l'innovation ?
Avis d'expert
La transmission d'entreprise : Affaire, modèle à dupliquer ou défi au risque de l'innovation ?
Par Marc Chapuis
Nombreux sont aujourd'hui les acteurs du monde des TPE/PME/PMI qui partagent les constats suivants : les créateurs d'entreprise, cédants et repreneurs sont en train de changer.
La transmission d'entreprise change, et l’on constate parfois un décalage considérable entre l'offre et la demande.
Il devient banal de croiser des figures de cédants ou de repreneurs qui ont été tout d'abord des salariés de grandes entreprises, et qui sont condamnés à innover, souvent à contre courant des idées reçues. Aidons- les.
La transmission d'une entreprise, c'était l'affaire d'une vie, un passage de témoins entre générations, peu de temps avant une retraite ou une autre vie. C'était aussi une reconnaissance sociale.
Affaire patrimoniale et de "réseau", mais aussi de valorisation, de planification et de redistribution qui renvoie à un modèle de "patron", à un modèle territorial, ou tout simplement à un modèle fiscal et juridique.
Affaire de calculs savants, de modèles historiques et de statistiques.
Affaire de flux et de guichets, avec au passage un enjeu territorial et politique.
Cela a conduit à de nombreuses initiatives, comme DIAGNEO, portail Internet issu du Plan Régional d'Appui à la Transmission d'entreprises de la CGPME Ile-de-France et qui sert aujourd'hui de base de travail à 1200 chefs d'entreprise face aux besoins perçus : sensibilisation, accompagnements institutionnels et développement de vrais outils.
Mais la transmission d'entreprise doit faire face aujourd'hui à de nouvelles réalités. Le changement de générations n'est plus le seul enjeu.
Les concepteurs des outils réfléchissent aux réseaux sociaux et aux effets d'externalité de réseau, donc en termes de stratégie et de marketing pour des actions à venir.
Force est de constater qu'il existe des réseaux de chefs d'entreprise et des cycles différents qui s'enchevêtrent, sans rapport avec les territoires, mélangeant au passage les générations et les parcours :
- Cycles de 5 à 15 ans dans une carrière pour certains réseaux de cadres dirigeants qui alternent postes salariés réussis, beaux projets entrepreneuriaux, essaimages, et fin de carrière en tant que business angels,
- Nouveaux cycles pour des cadres supérieurs seniors licenciés, pour des hommes clefs en lien avec des fournisseurs, avec certains clients ou avec des associations professionnelles, des milieux académiques ou de recherche…
- Cycles technologiques ou en lien avec les ressources de capital humain, social, de propriété intellectuelle, de développement des hommes et des organisations…
- Cycles clients ou de renouvellement de la demande,
- Cycles micro économiques, sectoriels, financiers ou en mode projet pour tels ou tels réseaux (Business Angels, capital risque, banques…) ou grandes entreprises qui communiquent beaucoup à ce sujet au point de chercher à en faire un différenciateur (on peut citer les entreprises high tech comme Google, Microsoft, Cisco, Nokia, IBM et bien d'autres),
- Cycles économiques enfin : à chaque phase d'expansion et de récession avec son lot de start-ups, de fermetures d'entreprises, de consolidations, de passages ou de transferts des personnes et des ressources à d'autres organisations ou secteurs d'activités demandeurs de talents, de ressources, ou subitement plus demandeurs.
Ainsi, les cédants et les repreneurs sont bien souvent portés par des réseaux et des cycles différents.
Dans le climat actuel des affaires, il appartient aux cédants comme aux repreneurs d'apporter une réponse personnelle à la question des cycles et de la dynamique propre à tel ou tel secteur d'activité, et une contribution personnelle au renouvellement des hommes et des formules.
Il est nécessaire aujourd'hui, pour réussir, de développer une culture stratégique et marketing propre, une culture de l'innovation ascendante.
Une réponse personnelle est d'autant plus nécessaire qu'une reprise réussie est parfois synonyme de changement de dynamique et de secteur d'activité pour le cédant ou le repreneur, très souvent à contre courant des idées reçues. C'est un défi. En effet, le pouvoir de position du cédant n'a qu'un temps. Et le pouvoir du repreneur se déploie principalement à l'issue d'un cycle.
Les cédants et les repreneurs jouent donc aujourd'hui de plus en plus le rôle de passeurs.
Ils sont de facto des acteurs des réseaux sociaux et de l'innovation : eux mêmes tour à tour concepteurs, diffuseurs et dans l'obligation de renouveler de façon périodique leurs réseaux et leurs propositions.
C'est une évidence aujourd'hui de dire que derrière un chiffre d'affaires et une marge, il y a des ressources ; disons plutôt des objets stratégiques et des transferts de ressources et de personnes. Donc des courants d'innovation, des courants faibles, des courants nouveaux qui irriguent les secteurs d'activités et les territoires, grâce à des cédants et à des repreneurs.
Que signifiait économie numérique, de l'immatériel ou de l'hybride (colis et emballages intelligents, encres numériques, thermo boutons de suivi des températures utilisés aujourd'hui par des chefs en cuisine…) il y a seulement 5 ans ?
Combien vaut aujourd'hui un équipement réseau, un smartphone, un écran plat ? Probablement moitié moins ou 10 fois moins qu'il y a 5 ans ou 10 ans.
Que recouvre aujourd'hui la notion de dossier pour une agence de voyages, la notion de présence et de canal de vente ?
Que dire aujourd'hui d'un transporteur de colis urgent qui ne dispose pas d'un système d'information performant, en particulier pour l'exploitation ?
Que recouvre aujourd'hui la notion de distribution spécialisée en pièces détachées ou par univers (piscines, spa, ...) et la maîtrise d’un métier de volume et de faibles marges ?
Que dire des nouveaux matériaux et des métiers traditionnels ?
Certes le modèle d'activité et de gestion de l'entreprise qui réussit est raisonnablement indépendant de son environnement… mais pour un temps seulement : le temps de la maîtrise de ressources et d'objets qui rendent visibles ou accessibles les macro- processus (vente, achats, élaboration de produits/services, exploitation, SAV...) jugés créateur de valeur par les clients.
Il appartient donc aux repreneurs et aux cédants, nouveaux passeurs, de trouver une ou des réponses sur le plan de l'innovation pour provoquer et faire aboutir des transactions qui vont dans le bon sens.
Une innovation de compromis en quelque sorte.
Marc Chapuis
Consultant en management de l'innovation
La transmission d'entreprise change, et l’on constate parfois un décalage considérable entre l'offre et la demande.
Il devient banal de croiser des figures de cédants ou de repreneurs qui ont été tout d'abord des salariés de grandes entreprises, et qui sont condamnés à innover, souvent à contre courant des idées reçues. Aidons- les.
La transmission d'une entreprise, c'était l'affaire d'une vie, un passage de témoins entre générations, peu de temps avant une retraite ou une autre vie. C'était aussi une reconnaissance sociale.
Affaire patrimoniale et de "réseau", mais aussi de valorisation, de planification et de redistribution qui renvoie à un modèle de "patron", à un modèle territorial, ou tout simplement à un modèle fiscal et juridique.
Affaire de calculs savants, de modèles historiques et de statistiques.
Affaire de flux et de guichets, avec au passage un enjeu territorial et politique.
Cela a conduit à de nombreuses initiatives, comme DIAGNEO, portail Internet issu du Plan Régional d'Appui à la Transmission d'entreprises de la CGPME Ile-de-France et qui sert aujourd'hui de base de travail à 1200 chefs d'entreprise face aux besoins perçus : sensibilisation, accompagnements institutionnels et développement de vrais outils.
Mais la transmission d'entreprise doit faire face aujourd'hui à de nouvelles réalités. Le changement de générations n'est plus le seul enjeu.
Les concepteurs des outils réfléchissent aux réseaux sociaux et aux effets d'externalité de réseau, donc en termes de stratégie et de marketing pour des actions à venir.
Force est de constater qu'il existe des réseaux de chefs d'entreprise et des cycles différents qui s'enchevêtrent, sans rapport avec les territoires, mélangeant au passage les générations et les parcours :
- Cycles de 5 à 15 ans dans une carrière pour certains réseaux de cadres dirigeants qui alternent postes salariés réussis, beaux projets entrepreneuriaux, essaimages, et fin de carrière en tant que business angels,
- Nouveaux cycles pour des cadres supérieurs seniors licenciés, pour des hommes clefs en lien avec des fournisseurs, avec certains clients ou avec des associations professionnelles, des milieux académiques ou de recherche…
- Cycles technologiques ou en lien avec les ressources de capital humain, social, de propriété intellectuelle, de développement des hommes et des organisations…
- Cycles clients ou de renouvellement de la demande,
- Cycles micro économiques, sectoriels, financiers ou en mode projet pour tels ou tels réseaux (Business Angels, capital risque, banques…) ou grandes entreprises qui communiquent beaucoup à ce sujet au point de chercher à en faire un différenciateur (on peut citer les entreprises high tech comme Google, Microsoft, Cisco, Nokia, IBM et bien d'autres),
- Cycles économiques enfin : à chaque phase d'expansion et de récession avec son lot de start-ups, de fermetures d'entreprises, de consolidations, de passages ou de transferts des personnes et des ressources à d'autres organisations ou secteurs d'activités demandeurs de talents, de ressources, ou subitement plus demandeurs.
Ainsi, les cédants et les repreneurs sont bien souvent portés par des réseaux et des cycles différents.
Dans le climat actuel des affaires, il appartient aux cédants comme aux repreneurs d'apporter une réponse personnelle à la question des cycles et de la dynamique propre à tel ou tel secteur d'activité, et une contribution personnelle au renouvellement des hommes et des formules.
Il est nécessaire aujourd'hui, pour réussir, de développer une culture stratégique et marketing propre, une culture de l'innovation ascendante.
Une réponse personnelle est d'autant plus nécessaire qu'une reprise réussie est parfois synonyme de changement de dynamique et de secteur d'activité pour le cédant ou le repreneur, très souvent à contre courant des idées reçues. C'est un défi. En effet, le pouvoir de position du cédant n'a qu'un temps. Et le pouvoir du repreneur se déploie principalement à l'issue d'un cycle.
Les cédants et les repreneurs jouent donc aujourd'hui de plus en plus le rôle de passeurs.
Ils sont de facto des acteurs des réseaux sociaux et de l'innovation : eux mêmes tour à tour concepteurs, diffuseurs et dans l'obligation de renouveler de façon périodique leurs réseaux et leurs propositions.
C'est une évidence aujourd'hui de dire que derrière un chiffre d'affaires et une marge, il y a des ressources ; disons plutôt des objets stratégiques et des transferts de ressources et de personnes. Donc des courants d'innovation, des courants faibles, des courants nouveaux qui irriguent les secteurs d'activités et les territoires, grâce à des cédants et à des repreneurs.
Que signifiait économie numérique, de l'immatériel ou de l'hybride (colis et emballages intelligents, encres numériques, thermo boutons de suivi des températures utilisés aujourd'hui par des chefs en cuisine…) il y a seulement 5 ans ?
Combien vaut aujourd'hui un équipement réseau, un smartphone, un écran plat ? Probablement moitié moins ou 10 fois moins qu'il y a 5 ans ou 10 ans.
Que recouvre aujourd'hui la notion de dossier pour une agence de voyages, la notion de présence et de canal de vente ?
Que dire aujourd'hui d'un transporteur de colis urgent qui ne dispose pas d'un système d'information performant, en particulier pour l'exploitation ?
Que recouvre aujourd'hui la notion de distribution spécialisée en pièces détachées ou par univers (piscines, spa, ...) et la maîtrise d’un métier de volume et de faibles marges ?
Que dire des nouveaux matériaux et des métiers traditionnels ?
Certes le modèle d'activité et de gestion de l'entreprise qui réussit est raisonnablement indépendant de son environnement… mais pour un temps seulement : le temps de la maîtrise de ressources et d'objets qui rendent visibles ou accessibles les macro- processus (vente, achats, élaboration de produits/services, exploitation, SAV...) jugés créateur de valeur par les clients.
Il appartient donc aux repreneurs et aux cédants, nouveaux passeurs, de trouver une ou des réponses sur le plan de l'innovation pour provoquer et faire aboutir des transactions qui vont dans le bon sens.
Une innovation de compromis en quelque sorte.
Marc Chapuis
Consultant en management de l'innovation
